互联网把世界变成了平的，同时也把竞争对手间的价格变得透明，用户从一个渠道转移到另一个渠道成本几乎为零。这是个能听到对手呼吸的战场。从业者感叹，做电商不能有短板，技术、运营、供应链、物流、营销，哪一项弱，都会被对手超越。

与此同时，这也是一个技术一日千里、用户瞬息万变的行业。尽管环境险恶，前路不明，但国美在线董事长牟贵先却并不认为自己有什么劣势。相反，他对国美在线冲进电商前三充满信心。

2010年，国美收购库巴网，而后，国美在线和库巴双品牌运作近两年时间，2012年最终整合为国美在线。

虽然走了一些弯路，但国美在线很快恢复了国美固有的进攻态势。而进攻最有力的武器就是价格。在国美黑色星期五的大促销中，每一件商品都比照着竞争对手来定价。国美在线与国美的联动，拉平了线上与线下的价格。

牟贵先承认，国美在线是这场马拉松里起跑晚的那个选手，他有压力却并不焦虑。他认为自己手里有几张好牌。首先，国美在上游供应链侵淫了20多年，其中的优势是显而易见的。其次，共享国美线下仓储资源，竞争对手要一一建仓才能覆盖的区域，国美在线只需快速整合资源即可。

牟贵先要补的课是用户的认知。另外，要让团队变成一个更互联网化更能应对变化和竞争的团队。在牟贵先看来，国美“人人都是CEO”的组织文化决定了这个职业经理团队在市场竞争面前能够保持狼性。

作为国美集团与互联网结合最紧密的公司，国美在线的机制也越来越灵活，内部称为小微机制。国美在线有十五六个项目，这些项目也像企业一样有配套设施，有预算，有目标。项目需要的人才可能来自不同部门，这样的项目组织在国美在线内部叫蜂巢组织。牟贵先认为，自然界里蜂巢结构是最为合理的，这样的结构有利于国美把一个个项目往前推进。

《中国经营报》：国美在线在电商行业处于怎样的位置？

 牟贵先：我们进入电商行业的时间并不是很长，只有三年半的时间。我们主要思考两个方面：一个是我们在历史上沉淀了什么?有什么样的好牌握在手里？另一方面是用户，要找到满足用户的接触点，提升用户体验。

国美在线的“好牌”是供应链。电商的本质是零售。零售企业需要在采购、物流和IT三个方面打造竞争力，构建高效率和低成本的供应链，做到相同的毛利，竞争对手已经亏损，而你还能盈利。

     
《中国经营报》：国美在线的供应链相对于竞争对手有哪些优势?
牟贵先：好的供应链一是系统，二是操盘手的能力。供应链优势表现在采购成本要足够低并且不产生恶性库存。亏损的商品要足够少，这样才能使你的平均毛利率变高。

国美在线现在对单品实现了全过程管理，每种商品从进货到出库，在库房待了多少天，以什么身份、什么价格、在什么位置全部都是即时可控的。

ERP系统只是提供了一个平台，更多的还要靠操盘手的采购能力和专业性。准确并且提前把握客户需求是很难的，比如，对新产品的开发和定制，如果提前切入，你会面临着库存的风险，这就需要专业的研判能力。

《中国经营报》：你们和国美线下共享仓储的吗?

牟贵先：国美全国有店的地方就有仓储，国美在线共享国美线下的仓储，我们把自身的优势发挥出来，这是国美在线该干的事。要是跟随京东的步伐只能是死路一条。

国美全渠道的供应链运营体系中，任何一个渠道的信息都能够实现实时、可视的共享。也就是说当线上有顾客需求的时候，如果物流中心无库存，某个可调拨区域的末端门店存在库存，末端门店根据订单信息能快速执行订单处理并物流配送。

不过，我们练就了一身功夫，可用户知道的比较少。时间短，知名度低，这是我们的弱势。

《中国经营报》：电商行业经过了多年的发展，一些企业已经形成了品牌标签，比如天猫就是线上的shoppingmall，唯品会是线上的outlets，国美在线要怎么给用户一个简单明了的印象？

牟贵先：国美在线想打造“大生活圈”的概念，我们会逐步地去塑造品牌形象。天猫、唯品会的标签也不是一天就形成的。如果这是场马拉松比赛，全程42公里，别人早已开始比赛了，我们迟了一个小时，要想到达目标就需要跑得快，要奋力去追，还要有耐力。对于用户认知的问题，我并不倾向于使用过多营销的方式，而是要更有耐力地去做一些事。

无论线上还是线下，零售的真理只有一个，做好基本的东西后面才跑得更快。做不好准备就跑可能会摔倒，摔倒可以爬起来，但是一旦下面是个坑呢？这样死的电商也不在少数。

《中国经营报》：很多电商企业2014年都将渠道下沉作为自己的重要战略，国美在线在这方面是否也有考虑？
牟贵先：在我们的战略中也有渠道下沉。除了正常的发展一、二级市场，三级以下市场也是我们的优势所在。国美沉淀了1600多家门店，这些门店共享给我们的仓储能保证我们的货有地方放，这是我们的优势。不过，我们在区域上会重点突破。

《中国经营报》：你们怎么确定什么区域是你们重点突破的区域？
牟贵先：我们看电信方面的数据，在全国话费消费中，广东占比达15%，北京占5%。这就说明广东的消费能力是很强的。然而，国美在线广东的销量还不如北京多，相较于广东的消费能力，我们认为国美在线在广东市场四五倍的提升空间还是有的。

要想对一个区域进行突破，就应该做好服务基础方面的布局。广东省有十几个线下分公司，我们组织这些分公司所有的人开会，线上有什么商品，线下采购什么商品，金融、百货、快消各条线都动起来。

    
《中国经营报》：电子商务发展到现在，PC时代发展起来的电商又变成了传统电商了。从2014年开始，人们特别关注移动端，在移动端爆发的状态下，国美在线是不是可以弯道超车？
牟贵先：如果将移动电商也比作一场马拉松，我们不是晚了一个小时而是只晚了半个小时，这就比较好追。2014年，我们移动端占比达到了30%。

现在市场正在发生另外的变化，以后的电商线上线下界限会越来越模糊，中心化的入口还会存在，线下还有店面，中间是基于社交的个人电商，比例可能不会小于中心化入口的电商。而我们在这方面的布局，与一线电商相比一分钟都不差。

  
《中国经营报》：去中心化的怎么和店面结合起来？
牟贵先：“社交加店面”是我们的核心战略。举个例子，一个用户，在任何一个场所，他想要买一台冰箱，但他不知道该找谁咨询，他可以打开APP，两公里范围内，他可以看到在这方面比较专业的人士，这个专业人士可能就是国美店面的员工。咨询之后，可以在线下单，也可以寻找最近的店面购买，这种现实场景很多人都需要。我认为社交基因应该基于两点：第一，产品要有爆点，用户愿意去玩。第二，满足用户的价值驱动。
 
（姜蓉）