对于食品安全和质量的严格把控，是麦德龙的王牌。企业不断调整和优化业务线，以制定更适合中国市场的发展战略。从面向企业客户到面向大众，从线下实体店到线上销售,从投放纸质邮报到投入制做VR视频，多年来，麦德龙一直保持与时代同步。

麦德龙中国区总裁席龙将O2O定位为公司的下一个20年的战略。“中国的零售业未来还将快速发展，而电商会扮演重要角色。”席龙表示。作为零售业领军企业之一的麦德龙今后发展业务模式是什么？如何加速数字化转型？如何提升市场竞争力？为此，《中国经营报》记者采访了麦德龙中国区总裁席龙。

《中国经营报》：作为一家进入中国已经有20年的零售批发企业，你怎么看待电子商务？众所周知，如今它已经对实体店形成了强大的冲击。

席龙：由于数字媒体的快速发展，人们的消费行为发生了变化。这是世界范围内的趋势，而中国的变化比世界上其他地方的变化都快。我们必须要应对和拥抱这种冲击。

我们目前的目标顾客的还不是那么偏重于网络购物，他们年龄稍长，依然会寻找可以依赖、信任的品牌，这也是线下店的优势。取得这种优势我们用了20年的时间。但与此同时，我们也相信越来越多的消费者会在网上购物。为此，我们建立了自己的网上商城，它和我们所有门店相连，是我们实体门店的网上呈现。

另一方面，我们也在天猫上开通了麦德龙官方海外旗舰店，做跨境电商的生意。此外，我们也进入了天猫超市，借助天猫我们期待进入到新的市场。阿里巴巴上的顾客很多都是二三十岁的年轻人。这些年轻人目前可能并不是麦德龙主要的消费者。但他们有很大潜力成为麦德龙今后的消费者。

对于任何一家传统零售企业来说，对电商的转型并不容易。但从目前电商实际的经营状态来看，要盈利也是不容易的。所以我认为，到目前为止，电子商务依然在摸索自己最合适的经营模式。我并不认为真正的电子商务必须建立在“烧钱”的基础之上。 

《中国经营报》：麦德龙是否正在逐渐改变德国企业一贯低调内敛的传播方式？

席龙：我们已经极大地改变了我们的广告模式。过去，我们的广告方式仅限于每两周向170万顾客邮寄麦德龙邮报。我们的所有营销的投入都是通过麦德龙邮报进行投放。但目前我们已经改变了这种方式，我们不再发送麦德龙邮报，除了在商场里还保留了一些纸质的邮报。我们已经建立起了一个非常成功的麦德龙微信号，我们的商场也有自己的微信号，现在已经拥有了约300万微信粉丝。

我们现在主要采用数字化方式宣传渠道，如短信、电话或电子邮件。尽管电子邮件方式在中国并不太受欢迎，但我们仍采用电子邮件或微信方式。这就是我们与顾客沟通的方式。

此外，我们还开始改变与外部世界的沟通方式。我们通过微信号与顾客沟通，投放视频网站和电影院广告向不知道麦德龙的人们介绍麦德龙品牌。我们刚刚开始这些活动，这些活动不仅面向麦德龙的顾客，还面向更大范围的观众。我们还雇佣了两辆广告车，在全国巡回，车辆上提供VR眼镜，让大家戴上眼镜观看麦德龙的虚拟现实电影。通过虚拟现实视频，你可以进入我们的虚拟店铺。此外，我们还将通过不同的媒体开展比以往更多的活动，但我们仅会选择数字渠道。 

《中国经营报》：麦德龙是否会购买在线市场份额？

席龙：我们的线上和线下价格都是一样的，并没有进行激进的价格战，所以我们比市场上的典型线上商家发展要慢。但我们不会改变。我们只有跨境业务，直接从国外进口商品到保税区，由于部分商品保税进口的税费比一般贸易进口的低，因此售价更便宜。我们不会尝试“购买”在线的市场份额。我认为，现在市场上赔钱进行扩张的商家最终将被挤出市场，因为他们无法承担长期亏本，他们有时候售价会比进价还低。

《中国经营报》：麦德龙曾经的会员制仅仅是针对商业客户而非普通的消费者，目前的情况有何调整？

席龙：我们一直都在变。麦德龙一直专注于现购自运的批发业务，专注于服务专业客户，但我们也注意到在中国越来越多的普通消费者开始重视食品安全和质量。另一方面，我们一直尝试将针对专业客户的食品服务业务，还有将福利礼品业务做得更专业化。所以我们想，为什么我们的门店不能接待更多的个人消费者呢？

实际上，我们的大门对个人消费者敞开已经有一段时间了，但以前并没有宣传这一点。最近我们进行了广告宣传，让这一政策变得更正式：目前麦德龙是一个不仅针对专业客户的，也是针对个人客户的会员制商场。但同时，在我们公司里，仍然有非常专注的渠道来服务于专业的客户。

商业客户和个人客户有着显著的不同。我们为大型餐厅、食堂提供服务，我们将这部分的业务从日常业务中单独出来，尝试将这部分的业务专业化。针对这部分顾客我们也有专门的销售方式和团队，力求为这部分客户提供附加值。不仅是餐厅、食堂客户，我们也对福利礼品客户采取同样的方式。我们视福利礼品为一门专门的生意。在中国，有大量的福利礼品生意的机会。超过1000名雇员的企业被视为我们的福利礼品客户，我们投入专门的团队和资源，提供给顾客解决方案。

《中国经营报》：作为一家全球知名的食品供应企业，保证食品的质量和安全，这是麦德龙的立身根本。这么多年来，麦德龙在严控食品质量方面做了哪些努力？

席龙：我们在质量严格管理主要基于几个方面。首先，我们严选供应商，包括农产品供应商。我们不仅给农民培训，要求他们必须参加培训，还会对供应商做定期和不定期的、事先通知和不事先通知的检查。除了从农场到商场的整个供应链方面建立了体系，我们还建立了一整套食品可追溯体系，从而保证整个过程可监控，最终保证食品质量安全。

除此之外，商场也是完成质量保证的重要一环。产品完好地到达商场之后，商场也必须妥善地管理产品。麦德龙是中国唯一一家全部商场都获得HACCP认证的企业。这一系统可保证我们最大程度地降低产品感染或变质的风险。这些就是我们保障质量安全的几大关键措施。正因此我们在过去的20年中建立了良好的声誉，我们对产品质量的管理绝不妥协。

《中国经营报》：那麦德龙如何兼顾质量和价格呢？

席龙：我们有两种方式，很多自有品牌我们是从本地采购的，从产品的原产地，通过我们的母公司（麦德龙集团）采购。比如说我们有产自意大利的产品，我们有意大利团队在原产地进行严格的质量检查，所以，国际采购的自有品牌已经由我们的国际团队进行了全面检查。

当然，我们也在中国采购产品，我们对我们的供货商进行严格的、定期的或突击的检查，这能确保产品的质量是持续的，不会有太多需要担心的问题。而且，与市场上的其他超市相比，麦德龙商场并不卖熟食，熟食在质量和安全上还是有较大风险的。

《中国经营报》：麦德龙在社会责任方面做了哪些工作？

席龙：我认为有两方面：首先，环境是我们必然会关注的问题。公司需以负责任的方式对待环境，人们也希望企业能够这样做。通常，我们致力于寻找各种方式来消除或降低对环境的影响。我们在能源方面也开展了各种活动。

你肯定看到我们屋顶上的太阳能发电设备。这在麦德龙中国尚属首例，麦德龙集团全球第二例。我们现在正在东莞建设绿色能源商场，并将在今年正式揭幕。同时，我们也在建设零排放商场。我们还开展了很多活动来支持这一环保理念。其中包括二氧化碳制冷等。

此外，我们的社会环境责任也体现在我们所选择的供应商。我们的供应商必须签署“不得雇佣童工并确保工厂消防安全”的协议或声明。这是我们找到拥有与我们同样程序的正确供应商的重要一步。其次就是慈善活动。我们不仅在中国，在全球其他地区也一直开展慈善活动。

同时，我们会选择去资助某些特殊的社会群体。在这方面可以说我们所付出的努力超过了很多企业。我们推出了“爱心盒”项目来帮助孤儿和贫困地区的儿童。我们开展了针对老年人的食物银行项目。目前这一项目已被扩展到很多城市。

作为最早进入中国市场的外资批发商，麦德龙于1996年在上海开设了第一家商场，如今，这个德国最大、欧洲第二、世界第三的零售批发超市集团在中国已经有20个年头了。在过去20年里，这家企业在57个城市设立了82家商场，现在共有1万多名员工，去年的销售额为190亿元人民币。 

手握着食品质量的王牌，麦德龙20年如一日践行着“与客户一起生活”的理念。在发展过程中，拥抱“变化”是麦德龙唯一不变的主题。在电子商务的冲击之下，不少中国的传统商超因为缺乏改革创新的精神不断遭遇淘汰、洗牌。而席龙领导的麦德龙中国却一直用适应时代变革的方式保持一个传统企业的生命力。

谈及应对电子商务的挑战，席龙连连说了几次“在学习，再学习”。正是基于这种敢于改变、不断学习的精神，让麦德龙从低调保守走向开放。从实体店到线上营销，从面向企业客户到面向大众，麦德龙在中国采取了B2C、B2B双兼容的业态，让个人会员成为其最大的市场，并试水便利店模式。在营销方面，运用微信推广以及VR技术等等，不断地去拥抱市场以及消费需求的变化。正是这样的改变，让麦德龙在中国市场的表现也日益本土化，如鱼得水。 

一切以客户需求出发，与其他贸易零售商相比，麦德龙现购自运商场在生鲜食品方面拥有更高的专业性。在麦德龙购买商品，顾客可以根据产品上的条形码直接查询到产品的源头，让重视食品安全的消费者多了一重保障。在麦德龙24年的工作历程中，席龙认为谦虚并不断接受新的挑战的能力显得尤为重要。 

尽管中国经济增速放缓，却依然没有改变德国大型卖场巨头麦德龙扩大中国业务版图的雄心。曾经帮助麦德龙在多个地区实现业绩逆袭的席龙对于中国市场可谓是信心满满。“去年，麦德龙完成了全国商场网上商城的建设，创建了麦德龙中国商品的信息库，实现了线下商场商品的网上呈现。”席龙表示，目前麦德龙中国正通过优化线下商场配套功能，将每家商场打造成一个个O2O服务中心。 

1如何看待来自电子商务的冲击？

我认为电子商务和数字媒体比如微信首先会对消费者造成冲击。这是一种大的趋势，世界范围内的趋势，而中国的变化比世界上其他地方的变化都迅速。这是我们必须应对的冲击。

我们的目标顾客的理念还不是那么偏重于网络购物，他们年龄稍长，他们会寻找可以依赖、信任的品牌。我们用了20年来建立起大家信任的品牌。当然，麦德龙的消费者会越来越多地在网上购物。（现在）网上购物中，食物仍占比不大。

为应对这些，我们建立了自己的网上商城，它和我们所有门店相连，是我们实体门店的网上呈现。另一方面，我们也尝试了其他的电商渠道，比如阿里巴巴。我们在天猫上开通了麦德龙官方海外旗舰店，做跨境电商的生意。我们也进入了天猫超市。对于任何一家传统零售企业来说，做电商的转型并不容易。但对于电商来说，要盈利也是不容易的。所以我认为，电子商务正在摸索它的经营模式，但是，有很多电子商务的模式是行不通的，也许商业上是可行的，但不意味着在盈利上也是。

2如何寻求营销上的改变？

我们已经极大地改变了我们的广告模式。过去，我们的广告方式仅限于每两周向170万顾客邮寄麦德龙邮报。我们的所有营销投资都通过麦德龙邮报进行投放。但现在我们已经改变了这种方式。我们已经建立起了一个非常成功的麦德龙微信号，我们的商场也有自己的微信号，现在已经拥有了约300万微信粉丝。我们现在主要采用数字化宣传渠道，如短信、电话或电子邮件。

此外，我们还开始改变与外部世界的沟通方式。我们通过微信号与顾客沟通，投放视频网站和电影院广告来向不知道麦德龙的人们介绍麦德龙品牌，我们非常欢迎他们选择麦德龙。我们还雇佣了两辆广告车，在全国巡回，车辆上提供VR眼镜，让大家戴上眼镜观看麦德龙的虚拟现实电影。通过虚拟现实视频，你可以进入我们的虚拟店铺。此外，我们还将通过不同的媒体开展比以往更多的活动，但我们仅会选择数字渠道。

3如何兼顾产品质量的同时做到物美价廉？

我们有两种方式，很多自有品牌我们是从本地采购的，从产品的原产地，通过我们的母公司（麦德龙集团）采购。比如说我们有产自意大利的产品，我们有意大利团队在原产地进行严格的质量检查，所以，国际采购的自有品牌已经由我们的国际团队进行了全面检查。当然，我们也在中国采购产品，我们对我们的供货商进行严格的、定期的或突击的检查，这能确保产品的质量是持续的，不会有太多需要担心的问题。而且，与市场上的其他超市相比，麦德龙商场并不卖熟食，熟食在质量和安全上还是有较大风险的。

席龙（Jeroen de Groot）现年58岁，在批发零售行业有着29年的从业经验。毕业于阿姆斯特丹大学，主修工商管理，毕业后加入荷兰阿霍德超市集团。在阿霍德超市集团工作的5年间，席龙曾在多个岗位任职，之后加入荷兰SHV控股公司，在荷兰南部的一家万客隆商场任职商场总经理。该公司在24个国家运营万客隆现购自运业务。1994~1998年期间他在上市公司泰国暹罗万客隆担任了4年运营总监，之后历任万客隆比利时、荷兰和波兰运营总监。1998年，荷兰SHV控股有限公司将旗下的万客隆欧洲业务出售给以经营现购自运业务著称的德国麦德龙集团。

之后，他出任麦德龙/万客隆波兰、匈牙利、俄国和中国的董事总经理，在此期间，席龙还担任数个区域运营官职务，管理麦德龙/万客隆数个国家的业务。在德国麦德龙管理委员会担任麦德龙现购自运首席运营官后，席龙于2013年11月1日加入麦德龙中国，并在2015年荣获上海市白玉兰纪念奖。

（石英婧 中国经营报记者）