每家理想公司的发展曲线上都应该有一个转折点，我们称之为“甜蜜点”。甜蜜点之前公司是线性增长，过了这个点之后就是陡峭增长。猪八戒网从2006年开始发展，直到2014年才迎来“甜蜜点”。那么，猪八戒网十年来的商业模式分为两段：”甜蜜点”之前，我们隐忍防守；“甜蜜点”之后，我们闪电扩张。创业者要学会在这个“创业坐标图”里对号入座，你现在在哪里，你面临哪个节点，这关乎整个商业模式和团队、产品的战略战术。

回看猪八戒网这十年发展历程，前面的八九年时间里，我们一直在防守。2006年创办公司，2007、2008年竞争非常激烈。对手都在北上广深，他们拿的钱比我们多，行业资源占有比我们多。当时我们在重庆，团队没人做过互联网，也没人在正规的商业公司或商学院学过。我们自己筹了一点小钱就开始做，几乎是最不被看好的一家。

但后来为什么我们做出来了呢？不是因为我们厉害，而是竞争对手自己把自己折腾死了。在整个大势还没有来到之前，过早发力就等于自取灭亡。在一个女孩子上淘宝买衣服都算前卫的时代，我们想在网上做非标服务的买卖，这个太有挑战了。我曾给一个竞争对手算了一笔账，他在中关村一个月的花费够我们在重庆海吃海喝一年。由于他过早发力，没两年现金流就耗干了，没现金对于创业公司就等于立地而亡。

做平台是一个慢生意，即便是滴滴——最标准化而且资本迅速催肥的一个平台，都仍然还在路上，所以要成功就要能慢得下。做平台的人几乎都认为自己手握一副好牌，但实际上烂得不行，这才可能有平台的机会，否则好的机会一定是轮不到我们的。尤其现在大众创业、万众创新，越是资本成熟的时候，越没有好的创业机会。手握一副烂牌怎么把它打好？就要学会隐忍，稍微不注意就不行。

什么叫隐忍防守？就是当大势没到来之前，我们应该先练好自己的内功，练出自己的六块、八块腹肌，这样再去外界秀的时候才有底气。你要发力去进攻，一定是整个商业闭环已经形成，才有胜算。对于初创期的企业来说，隐忍防守不是高调与不高调的问题，实际上关乎着生死存亡。

8月8号，我们去央视、线下都做了广告，当天的花费有几千万、上亿。这样的事情如果放在过去，即便是我们有钱，如果做了绝对死路一条。但放在今天就不一样了，这些广告相当于我们的空军，当我进行空中打击的时候，有陆军能把这些付出去的钱收回来，这才叫进攻。否则这钱摆在你桌上，你也没本事放到兜里。如果你的公司顺风顺水、越铺越大，要有意识地注重内功的修炼，没练好就应该往回收一下。

隐忍不仅仅是一个公司的隐忍，同时也是一个创始人的隐忍。创始人必须要对自己狠一点，要快速地学习成长、自我蜕变。很多创始人跟我讲，“如果我要有一个很好的产品经理就好了”、“我很快就能找来一个产品经理了”。每当听到这样的话，我都摇摇头。如果一个创始人在自己公司的初创期、成长期不能做自己的产品经理，这家公司是没前途的。

为什么？既然我们在开创一个事业，在开创一种商业模式，开创的这件事靠的就是创始人精神、企业家精神，这与他的技术无关、专业无关。这种企业家的精神，是我们这个社会的稀有资源，也是蕴藏在所有创始人身上的洪荒之力。把这种力量通过我们的产品、我们的公司、我们的事业给释放出来，就是隐忍。

在过去十年，太多人觉得我们这个商业模式不会成功。当所有人都在质疑你的世界，你的内心还能否保持笃定是一件很难的事。既然选择了一个项目、一个行业，我就坚信一条：只要往前走下去，所有问题都可以克服，哪怕当前解决不了，但是总有解决的那一天。这不是过度的执迷不悟，我保持着清醒，但是我也不对自己吹毛求疵、力求完美。一步一步地走下去，很多问题就可以迎刃而解。

我们不能够通过外界对你的鼓励来获得力量，但是一定可以从你服务的用户身上获得动力。知我者谓我心忧，不知我者谓我何求，你真正需要的是从你缔造的这家公司，从你服务的这群用户身上去获得反馈。如果他们对你的反馈是正向的，你的事业对用户是有价值的，你就应该坚持，这也是我们这么多年隐忍背后的动力。

举一个我们失败的例子。在IDG投了猪八戒网A轮之后，我们逐渐开始找到感觉，还带有一些小骄傲，因为他们2007年看了我们，给我们判了“死缓”，现在又主动回来投我们。那个时候很多人跟我们讲，可以做这个、可以做那个。当时我们有钱就买了一批东西，结果把公司业务搞得乌烟瘴气，幸好后来我们意识到这是一个错误，及时刹车。所以现在我经常在反思，我们哪些地方做多了？我们要按得住冲动、耐得住寂寞。很多公司不是穷死的，也不是饿死的，而是被撑死的。

同时，创业者一定要心存敬畏，如果你讲的这一套体系非常完美，这个时候一定要小心，想的、说的太好了，那么你的产品到底在哪里？我们经常看到下面团队提交的方案，没有任何瑕疵，堪称完美。但是当你走夜路多了就会知道，越是你觉得容易办到的事情，就越爱出问题。这是创始人都要去克服的，要找到事情的命门。

每家企业都会遇到瓶颈。如果遇到瓶颈，归根到底是商业模式遇到了瓶颈，而商业模式遇到了瓶颈，一定是这个老板遇到了瓶颈，因为商业模式是人创造的，我们就必须要去突破自己。

在我们拿了26亿融资，志得意满、自信爆棚的情况下，整个公司都在飞速扩张。有一天，我们HRD跟我讲，“二师兄，你在前面一路狂奔，我们在后面看着你的背影追得气喘吁吁，但你离我们越来越远”。然后，我们管产品的人直接就说拜拜走了，他说“虽然我产品做得不好，但是你不能那么责备我，你最近脾气越来越渐长，我觉得人格上不平等”。

我觉得他说的这个事很对，本来大家是一起创业的，为什么让兄弟感觉到人格不平等了呢？于是我召集了二十几个高管，跟大家讲我错在什么地方，然后请大家努力进攻，说说我还有哪些地方需要改正。那一次，我是从内心向大家坦诚自己和反省。三个月之后，我至少找了三个人问我改得怎么样？他们都觉得我性情变了。

如果我们只是去关注商业模式本身，那些理论体系根本联系不到大家公司的实际。我经历的这些事情，是每个企业家都经历过的，也是每个创业者需要经历的，然后才有可能去创造、去变革、去颠覆自己的商业模式。

在我的理解当中，公司的创新、商业组织的创新无非就三个层面：产品层面、商业模式层面、组织文化层面。这三个层面本质上是三位一体的。

我们在过去十年里做了七八次产品层面的创新，自称为腾云行动。其中好多次都是闭门造车，上线后发现用户根本不买账。还有一次叠加了很多功能上去，发现用户最想要的就是那么两三个功能。我们还曾以为通过产品的创新，就能够解决打通制约整个公司的瓶颈，结果又错了。所以，我们每次腾云行动基本上都是失败的。

但也正是因为一次次的失败，我们最终发现一家公司要真正做起来，仅仅解决产品层面、模式层面的问题是不可能的，而是要在产品模式达到一个基本面的情况下，高度重视组织文化的创新，以及市场营销的体系。

创造一家公司，什么叫成果？不是财务报表好看，而是真正建立起一个无坚不摧的团队。你做了100亿又怎样？实际上你的苦难才刚刚开始，因为背后无数的人要求你做到1000亿。创业路上没有大决战，没有三大战役，每次进步一点点，解决一个小小的问题，最终量变产生质变才能通向大成功。

2014年的时候，我们遇到了巨大的瓶颈，再也不能够玩佣金模式了，再往前看不到一个拐点。在这种情况下，我们就要求变化，不是外界强加的，而是我们内因必须改变。我们不是做生意，而是做事业。做事业的人一定有一个远方的召唤，而不是当下的幸福。我们始终希望追求的是一个陡峭的增长、一个吓自己一跳的未来。

现在很多人都想融资。对于投资人来说，这个钱是他背后LP出的，他还投了上百个项目，你就是他选中的几百分之一而已。投资人对你的要求就是能达到盈亏平衡点，进而在市场上退出，这就是血淋淋的现实。所以，内因的变革和外因的驱动使得我们要去突破，这就是商业模式的创新。

此外，我觉得孤立地看一个点的突破是错的，背后的关键是大环境。我们从企业家精神到团队，到产品，再到外部大环境的成熟，都是决定成功的分水岭。我们对基础设施和社会价值的认知，一定程度上决定我们对自己的价值挖掘。你只有感知出价值，才能设计出收费，才可能去突破商业模式。

（文源自猪八戒创始人朱明跃的演讲）