如果一个创业者已经拿到网易创始人丁磊的天使投资，以后融资应该相对容易一些。但是假如这个人同时得到丁磊、顺丰老板王卫、OPPO老大段永平和淘宝创始人孙彤宇的加持，资本市场会如何对待他？

黄峥就是这样一个创业者，他主导创立的自营社交电商拼好货得到了四位大佬的支持，15分钟就拿到高榕的投资，IDG也同样出手。几个月后，他的游戏团队创立了平台社交电商拼多多。腾讯、新天域等紧随其后。2016年9月，两家公司宣布合并，品牌对外以拼多多为主，拼好货成为其子频道。据说，合并后的新公司估值已经达到10亿美金，用户超过1亿，月GMV超过10亿元。

在阿里、京东、唯品会等巨头夹缝中获得生存空间，并且一年时间就成为独角兽，这样的电商公司已经不多见。尤其在生鲜电商一片颓势的背景下，以水果品类切入的拼多多显得有点另类。

高速奔跑不是没有代价。因为拼多多采用了平台模式，商家售出的水果因为质量、配送等问题屡屡被用户诟病。尤其平台主打社交电商概念，一个用户不满的结果是朋友圈集体吐槽。拼多多成为过去一年电商行业增速最快、同时饱受争议的一家公司。这也是让黄峥头疼的地方。

但社交电商大门洞开，想象空间不会被关上。腾讯与京东两个巨头携手起舞追求的就是社交＋电商，只是因为身形庞大，舞姿不那么优美，甚至显得笨拙。在巨头的阴影下，带伤前行的拼多多如何自我重塑？

涉水社交电商之前，黄峥创建了一家母婴电商代运营公司乐其，中粮、亨氏、雀巢等大公司都是他们的客户。2015年4月拼好货上线，定位为一家专注生鲜品类的社交电商。起初拼好货只是一个微信公号，只要凑够核定的人数就能以较低的价格买到水果。从后台采购供应链到前端，拼好货都是B2C自营模式。

黄峥还投资了一家游戏公司新游地，凭借对用户心理的洞察，游戏团队在拼好货上线半年后也推出平台模式的拼多多，品类不再局限在生鲜。因为社交趣味性与低价的双重因素，朋友圈迅速刮起一股拼团风。虽然起步晚，拼多多的发展速度很快超过拼好货。黄峥担任拼多多的董事长。

在高榕创始合伙人张震的理解中，拼好货和拼多多代表了自营和平台的探索，因为至今哪种模式代表了电商的未来仍是争议，甚至在创立之初他们就设想以后融合的可能性。所以，四位大佬天使、高榕和IDG同时投资了两家公司。直到合并前，两家公司的关系都没有被公开过。

黄峥选择了生鲜作为切入点。理论上，这个品类就如它的质地，似乎轻易碰不得。他的老朋友王卫一度想通过顺丰优选拿下一块领地，很多人也对他寄予希望，但是最终无果。京东的生鲜供应链没有建起来一直是刘强东的痛，最后通过投资天天果园和永辉超市曲线完成。巨头没有做成的事，黄峥挑战的底牌是什么？

“一，生鲜这个品类的SKU并不多，比如水果，最多也就一百个，但用户群非常广，大家几乎每天要吃。二，相比地面水果店，线上的需求并没有得到很好地满足，占比很低。”做代运营多年的黄峥对供应链、仓储配送等硬知识算是门儿清。

此外一个很重要的原因是，拼好货在起步阶段以社交拼团预付费的方式让他省下冷链仓储的费用。因为预先拿到采购量，可以从产地或大宗批发市场采用非冷链的方式递给用户。这帮他们节省了成本，用户也付出了相对较低的价格。

但也并非完美，配送时间长就是一个牺牲点。订单量趋于稳定之后，拼好货会根据大数据提前备货。

还有个问题不能忽视，起初黄峥从新发地批发商手里拿货，一整箱水果发过来卖掉一半留下一半怎么处理？这就是拼团的由来。谁都可以发起拼团，在规定的时间内达到设定的人数，所有人下单成功，否则退款。人数越多的团，价格越低。

张震曾跟黄峥交流过这个问题，他担心9人团完成的门槛太高。当时黄峥的想法是，用最快的速度测试出用户能承受的一个极限值，此外9人团有助于早期的品牌传播。相反，他没有太过于追求成交量。“这个时候他要拉速度，跟竞争对手拉开差距。他很清楚什么时候该调整。”张震说。如今，在拼多多两个人也可以拼团，平均客单价40块左右。

做拼好货和拼多多之前，黄峥已经实现了财务自由。代运营的公司和游戏都在闷声赚大钱，他却觉得都不那么性感。“很多人享受每天跟客户谈判、签单的过程，但我不是。学计算机出身的人做商务，总觉得缺少点什么。”他说，再次踏入河流是因为内心想做家更大的公司，融资，上市。

黄峥在浙大读计算机时是一名学霸。据他所述，读大学时有天一个叫丁磊的人加他MSN，就一个技术问题与他探讨。从那时起黄峥跟当时的中国首富成了朋友，而且互动关系保持至今。后来他去美国读研，毕业后加入Google。第三年，他跟着李开复一起回国，2007年离开Google创业。

丁磊给他很多启发，从一个点子到服务器问题，黄峥都受益良多。他离开Google后开始连续创业，其中有一家公司是To B业务，有一个大客户暗示需要给对方回扣才能拿到订单，他不愿低头，找丁磊诉苦。

“要不要帮你打抱不平？”这是黄峥从丁磊那里得到的第一句回应。他思考片刻，没有请丁磊出面，决定自己搞定。

他在美国读书期间还认识了段永平，据说因为两人是校友，而且“两家住得比较近”。2006年段永平以62万美元拍下与巴菲特的午餐，按照规则他可以再邀请7名亲友随行，其中就有黄峥。正如黄峥的一位朋友所说，“与巴菲特近距离交流接触的机会，不是谁都能得到的。”

在如何与大佬成为朋友并且始终保持互动这个问题上，黄峥没有谈太多，他们彼此也没有太多业务交集，他只是说，“互相选择吧，哪怕是做学生的时候，我会觉得我们人格是平等的，有相似的价值观。”

相比之下，他与王卫是因为公司业务相识的。黄峥在做乐其的时候，经顺丰一名高管引见，在王卫的办公室见到这位物流大亨。他们从电商聊起，话题延伸到香港问题、宗教问题……后来两人逐渐熟悉起来，王卫却忘记了他是做什么的，过了很久才反应过来，“原来你是搞电商的。”

有一次，黄峥的一个亲戚生病，要从香港找一种药。他下午找到王卫请求帮忙，第二天早上5点药就送到内地的病房。在他眼里，王卫是一个挺有人格魅力的企业家，有江湖大哥范儿，说过的话都算数。王卫不但对这名后辈创业者尽力帮助，还请他担任顺丰的顾问。

虽然黄峥如何能与四位大佬成为朋友这件事，多少有点神秘色彩，但他从中获得一般创业者无法企及的资源是事实。

他可以跟丁磊交流如何用层出不穷的内容促进社区活跃，让游戏这个重度社交产品持续有人气；他还能向王卫请教关于提高物流体系效率、落地配怎么做的问题；至于段永平，他把OPPO和vivo做到中国市场的最神经末梢，太多人想知道其中的秘诀是什么，黄峥平时肯定听了不少；孙彤宇则把拼多多、拼好货介绍给了张震。

在黄峥想做一家更大公司的想法萌生后，丁磊、王卫、段永平和孙彤宇拿出上千万元给他背书。2015年，高榕和IDG在A轮投资800万美元，同年12月份这两家VC主导，拼好货完成千万美金级B轮融资。今年6月，拼多多完成1.1亿美元B+轮融资，由高榕、新天域、腾讯等联合投资。

黄峥第一次感受社交电商的爆发力，是拼好货创立两个月时搞的荔枝大卖。十几块一份，两个月的活动，峰值时一天有20万订单，连续两天都是如此，第三天他赶紧叫停。

当时拼好货每天只有5万单的发货能力，这两天的订单就需要8天时间才能发出去。

起初仓库内打包能力不足，水果包装不能实现全自动化，等他好不容易把这个问题解决，快递车拉到中转站才发现配送能力跟不上。他说，当时真有种欲哭无泪的感觉。没办法，落地配也被紧急使用。

最重要的是，用户收不到货开始着急，拿到手上的荔枝则可能不再新鲜，愤怒的情绪涌向客服，电话却总是无法接通，几十人的客服接待能力也“爆仓”了。他们拼命处理给用户的退款，却还是有人不能及时收到。当时拼好货只服务华东用户。

这次“荔枝事件”让黄峥至少损失上百万美金，此后他在北京、上海、广州、深圳以及中西部等地陆续建了十多个仓，解决了后台仓配问题。他反思，“不能贪心，如果没有这个吞吐能力不能接这么多单，其次在后端体系上还是要投入。”但同时他也看到社交电商模式的巨大想象空间，这是他此前没有预见到的。

拼好货是自营模式，可以通过建设供应链解决这些问题。然而同时期比拼好货发展速度更快的拼多多也遇到了烦恼。用户层面的感受是，购买的产品品质不稳定。早期拼多多以水果这个品类为主，基本损坏率是5%，即使默认所有的商品在发货时新鲜，总有部分用户会收到损坏的。

黄峥坦承，水果问题更多在于平台自身服务能力，供应链后端不够成熟。目前，他们长期的解决方案是开放拼好货的仓配能力，提升水果流通效率以及降低运输损耗；短期则是开通品质水果团，承诺24小时发货，如果不成功24小时内退款，在售后环节给予一定的弥补。

此外拼多多采用的平台模式，正如淘宝与第三方卖家的关系，天然存在博弈。对于水果以外的品类，黄峥和团队采用“神买”方式，即拼多多选择一部分用户不定期随机购买商家的产品并寄回拼多多，一旦被平台发现假货，商家会被冻结账户，并在90天内进行沟通和求证，同时对消费者进行赔付10倍。

目前平台上4万多商户，被冻结了几十家，还有被罚款的、被冻结账户货款的。有商户不满提出质疑。同时期一名拼多多运营团队负责人因收受商家贿赂，教商家用制造虚假交易方式来骗取参加活动名额，获得免费流量，被揭发而被批捕，一时间拼多多被负面消息缠身。

两个公司发展到这个阶段，沿着各自既有路径往前走。拼好货因为坚持自营，口碑不错，但投入比较大，2015年基本实现盈亏平衡，却也没有得到爆发式的增长；拼多多的平台模式为其带来海量用户，也聚拢了几万商家，覆盖了化妆品、生鲜、家居、服装等全品类。董事会开始有想法将他们合并。

“拼多多有流量，但品质不好把控，尤其水果。拼好货却有供应链的优势。双方可以优势互补，拼好货作为拼多多的一个子频道，可以引领品质，同时把后端的仓配能力开放给第三方卖家，整体水果电商的品质可以得到提升。”黄峥说。

合并的方案是，拼好货作为拼多多的一个子频道，独立APP也并行服务用户。黄峥担任新公司CEO，他本来就与两个公司有着直接关系，团队的互补性他也很清楚。

但是这毕竟是两个不同的服务体系，融合动作不是一朝一夕可以完成。黄峥明白，最大的难点还在于用户教育。“大家原来的认知是，拼好货和拼多多是两家不同的公司，前者变成后面的子频道后，用户接受这个事实而且相信品质不会发生变化，这需要一个过程。”

（文章来源：中国企业家）