当领导者带领组织进行变革时，这种压力尤甚，因为你让人们直面令人痛苦的改变，放弃他们一向珍视的事情和信念。结果一些人就会对你发起人身攻击，极力想削弱你的权威，或诱惑你退缩。

这种令人痛苦的组织转型，被本文作者称之为“适应性变革”（adaptive change），这种变革与需要高层定期投入精力的“技术性变革”（technical change）截然不同。虽然技术性问题大多很有挑战性，但只要运用组织既有的核心知识以及解决问题的流程，就能化解。

而适应性问题需要组织内每个人改变自己的做法。以技术性的解决方法来应对适应性的挑战，短期内可能会有效；但如果要取得真正的成果，领导者迟早都得要求自己和下属正视一系列更深层次的问题，并接受那些可能需要部分或彻底改变组织的解决方法。

这份“生存指南”分成两大部分。第一部分指出领导者要通过观察外部环境，与组织和组织成员建立有效的联系；第二部分讲述领导者要学会观察自己，专注于个人的人性需求与脆弱之处，以免避免失败。

在变革行动中，有能力维持全局的平衡是减低变革阻力的关键。每个军官都知道，保持敏锐的反应能力很重要，特别是在局势不明朗之际。

优秀的运动员在比赛时，还必须要观察整个比赛的进行。变革中的领导者则要学会从具体行动中抽身，后退几步问自己：“这里究竟在发生些什么事？”

领导是一种即兴的艺术。你可能已经拥有明确的愿景、清晰的价值观和战略计划，但你每时每刻的行动却无法精确规划出来，因此你必须对发生的每件事迅速做出反应。

虽然与变革盟友及反对者的关系至关重要，但决定你成败的往往是那些中间派。尽管他们持中立态度，他们还是会在意你的计划。

他们与你的计划没有实质性的利害关系，但他们关心现状的稳定、舒适以及安全感这些与其切身利益相关的东西。要让他们看到你的立场是坚定的，比如对于那些不能适应变革的人，你要让他们离开。你要不断实践你倡导的理念。

对于一位想成功推行重大变革的领导者来说，最关键的莫过于有针对性地管理好人们的激情，一方面削弱他们潜在的破坏性，另一方面要积极开发、利用其巨大潜能。

领导者要为有益的冲突创造一个安全环境，要让“温度”足够高，以起到激励人们的作用；但也不能过高，以免“爆炸”：先施加足够压力，让人们直面隐藏的冲突和其他问题；然后降低压力，缓解人们的焦虑，以减少对组织有破坏作用的混乱局面。

领导者可以在合适的时候放慢变革步伐，借助一些幽默或短暂休息让大家放松，并展示未来前景。

由于变革要求整个组织里的所有人去适应，作为一位领导者，你要抗拒一种本能反应，那就是总想做一名“消防员”，为别人提供解决方案。

你要将大量工作分派给他人，让他们去解决问题。如果你不这样做，真正的可持续性变革就不会发生。寻求解决方案时不要孤军奋战，否则别人会将混乱局面的缘由全部归咎于你。

有时候某些欲望会扰乱我们明智或坚定地行事的能力。无论是先天遗传还是后天养成，有些欲望可能会非常强烈，以至于时常让我们变得脆弱不堪。

更典型的是，在一个压力很大的局面或环境下，正常的需求有可能被夸大。环境会让我们的欲望膨胀，失去平常具有的自律能力。

最常见也是最危险的两种欲望，是对控制的欲望和受人重视的欲望。对控制的欲望，会导致你容易受到攻击；

渴望得到他人的重视的欲望，可能会让你高估了自己和自己的事业，让你忘记质疑在改进组织上所起的创造性作用，质疑才能让你看清原本被你忽视的一些真相。

（文章来源：哈佛商业评论）