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1.“200万台销量带来的亏损绝对值和2000万台销量带来的亏损绝对值，闭着眼睛就能算出来。”

2. “我们非常清楚这个资金缺口是哪儿来的，这是我们既定缺口。”

3. “我们非常清楚亏损不是经营无能造成的，不仅不是经营无能，而且还是作战有力，所以要把握节奏。”

4. “这个刚需值谁拥有呢？三大运营商，不交钱就给你断了，这就是刚需。”

5. “我们对生态收入的期望值是10亿起步。一年时间肯定能达到”

6. “我过往一两年虽然是总裁，但主要精力抓的是销售，用力过猛，导致现在的状况。现在前端到了平台之后，虽然继续向我汇报，他们就认为我下课了。”

7.“在供应链上实施定制，你不觉得定制也是一种负担吗，这就像让一个合作伙伴排他”

对于乐视手机来说，2016年年底是个喜忧参半的时刻，一方面，它用一年半的时间实现了2000万部手机的销售额，创造了手机销售史上绝无仅有的神话，另一方面，乐视手机供应链困局所暴露出来的问题，也将乐视手机及其背后的整个乐视生态一步步推向舆论的风口浪尖。

与此同时，作为乐视手机掌舵者，乐视手机总裁的冯幸也一度被传出要“下课”的消息，围绕乐视手机的各类负面消息也接踵而至。人们困惑于乐视手机的下一步到底该何去何从，供应链问题的严重性到底如何，是否足以影响到乐视手机既定的生态战略？改变负利定价的策略到底能否真正解决问题，乐视手机模式创新的出路到底在哪里？

针对上述问题，《等深线》记者采访了冯幸本人，当然，专访的问题中就包括了“冯幸，你为什么还没下课”这一倍受业界关注的问题。

《等深线》：您如何评价乐视手机的生态战略，未来的盈利之路又该如何设计？

冯幸：从生态手机的战略角度看，战略自信是很重要的，战略也不是随便定的。要坚定自己的战略自信，与此同时把握好节奏，这是乐视现在手机业务的基本方针。

乐视生态的战略，简单的说就是要用极致的硬件，快速发展规模用户，用丰富的生态资源，快速服务规模用户，进而形成规模的服务性收入，来反哺做出更好的硬件，更极致，发展更多的用户，创造更大的服务性收入。

为什么能坚定自信呢？在这个模式下，我们用一年半的时间发展了将近两千万部手机，也就是两千万个用户。像贾总在中企年会上的演讲的一样，这种速度没有之一，而且现在是红海市场、增长率几乎为零的市场，这意味着我们拿了别人的份额。在我们生态的战略里，第一步走成了，这是我们的自信，我们坚信这个路可以走下去。

另外，我们已经产生了很多服务性收入，主要来自会员收入、商业广告收入、游戏运营收入。

《等深线》：这是乐视敢于在早期采用负利定价策略的原因？

冯幸：对。自信的同时也出现了问题，这个问题就是贾总说的，我们快速增长的销量放大了供应链短板，因为我们在前期的定价上是有战略亏损的。200万台销量带来的亏损绝对值，和2000万台销量带来亏损的绝对值，是绝对不同的，闭着眼睛就能算出来。

这是在解释贾总那天的两句话：第一句话是手机销量高速增长，不仅是成绩，同时放大了手机供应链的存在的短板，所以就出现了资金的压力。这个资金的压力，是既定的战略亏损还没来得及被规模的服务性收入弥补，时间差形成了供应链的资金压力，就这么简单。我们非常清楚这个资金缺口是哪儿来的，这是我们既定缺口。

《等深线》：当初对这个问题有预判吗？

冯幸：有预判，这种预判是有多重解决方案的。

《等深线》：原来的机型渠道策略是既定的，如果调整定价策略，会不会对既有的渠道策略产生影响？还是要通过推出新的机型来解决这个问题？

冯幸：所有新机型都改变了负利定价的方式，全部调整为正毛利定价，我们非常清楚亏损不是经营无能造成的，不仅不是经营无能，而且还是作战有力，所以要把握节奏。我认为调整策略要优于把握节奏，还要保持奔跑，但要逐渐减少既定的战略亏损，所以采用了正毛利定价。

《等深线》：新机型在未来销售中会占多大比例？

冯幸：未来销售的百分之百，从今天开始，以后发的所有机型都是正毛利。

《等深线》：乐视手机没有上市，外面看不到公开的财报，现在有收入的三块业务能覆盖掉亏损的多大比例呢？

冯幸：现在不大，解决不了性质问题。这就是下一步要抓的，一个是改变定价策略，一个是狠抓生态收入，因为现在的规模不足以在性质上解决我们的资金缺口。规模至少要到两位数的亿，至少超过10亿，才能解决。我们对生态收入的期望值是10亿起步。

《等深线》：这一目标多长时间能达到呢？

冯幸：一年时间肯定能达到。

《等深线》：手机定价方式的改变，包括收入的增值上来了，在用户体验上的影响，两者叠加起来会不会影响到乐视手机在销售市场上的竞争力？

冯幸：我认为会有一些。从定价来讲，消费者端定价提升了，渠道这一端空间并没有增长，所以无论在推力和压力上，我们都会面临一定的挑战，但关键还是要有好产品，好服务。中国市场都在消费升级，这是我们的机会。

《等深线》：如何将大屏的成功复制到小屏，目前是全球比较关注的问题。对于乐视来说，您觉得乐视电视的经验能否复制到小屏上？

冯幸：可以借鉴，很难完全复制。大小屏的用户群不一样，而且应用场景不同。24小时贴身的手机小屏和只有到你们家客厅才能踏踏实实坐在那儿看的大屏，性质肯定不一样。两者用户属性不同，应用场景不同，用户刚需不同，买电视的用户刚需就是要看内容，任何买电视的人都是我们的会员，买手机的人，并不是都是为了看视频，如果我们电视是一个视频终端，你试想一下，只做视频手机，会有多少用户只为了看视频而买手机？

《等深线》：我理解，电视的成功是因为用户看视频的需求，它跟乐视最早建立的竞争力密切相关的，在很多人没有意识到内容的重要性的时候，我们布局了很多版权的内容，它推动了乐视电视的成功。对手机来说，我们的竞争力又是什么呢？

冯幸：一方面我要做一个极致的好硬件，另一方面要在好硬件的基础上承载丰富的内容和服务，至于这些内容是不是刚需，我们没有指望这些内容收费，所以是不是刚需就不重要，但这一定是一个很强的差异化卖点，也是建立用户黏性的一个落脚点。至于未来能产生多大的收入，可以拭目以待往下走。现在买手机用户唯一的天然刚需，就是上网和打电话，语音和数据。这个刚需值谁拥有呢？三大运营商，不交钱就给你断了，这就是刚需。

《等深线》：现在手机用户的基数是大的，但是不是很难在收入上做一些突破？

冯幸：服务性收入在快速增长。

《等深线》：能具体讲讲我们的渠道能力主要体现在哪些方面吗？

冯幸：全渠道，四大渠道，三大维度。第一、线上线下。第二、自有和第三方。第三、公开市场和运营商。这三大维度体现在四个渠道商：第一、乐视自有商城。第二、第三方线上(京东、天猫)。第三、社会渠道。第四、三大运营商。在全渠道整盘运作。乐视是做的是非常好的。

《等深线》：说您下课这种谣言是从哪里出来的？

冯幸：第一，它是从我们的组织变革里出来的，叫误读或者恶读。因为销售组织由我具体抓，变成一个平台组织，这个平台组织既有手机销售，又有电视销售，又有其他产品的销售。在生态平台下，可以共享很多营销的资源，这个平台上所有手机的队伍，继续向我直接汇报。由于我过往一两年虽然是总裁，但主要精力抓的是销售，用力过猛，导致现在的状况。现在前端到了平台之后，虽然继续向我汇报，他们就认为我下课了。无意的叫误读，有意的叫恶读。这个平台式的架构，早几个月就已经商量好了。

《等深线》：电视现在是在上市公司里，如果大家都放在一个平台上销售，有很多协同资源的使用，这个在财务上怎么处理？

冯幸：这是平台管理的问题，应该不难处理。

《等深线》：供应链以前是您主抓吗？

冯幸：不是我主抓，(供应链)是直接向其他负责人汇报的，现在手机供应链是一个大平台，供应链平台的手机部分向我直接汇报。组织变革后，我会真正实现端到端抓业务，把控节奏，提高效率，而且要预警风险。第二个变化是销售端效率更高，原来前端组织比较割裂。

《等深线》：在供应链的问题上不断优化，着力点会在哪些方面？

冯幸：着力点，就是进一步加大我们在上游供应商的话语权，进一步优化成本和提高产品质量，具体的举措都会在2017年的战略规划里实施。加强和上游厂商，和战略合作伙伴的联系。

（屈丽丽 中国经营报记者）