由于奢侈品行业的平均毛利率高达60%左右，远远高于一般行业的20%-25%，而且近年来，MSCI(摩根士丹利资本国际)的奢侈品指数也远远高于全球股票指数，所以，奢侈品的运营几乎成为每个品牌商羡慕又渴望学习的标杆。但相比起国内旺盛的需求，中国企业在全球奢侈品行业中却鲜有作为，如何实现品牌升级，并跻身于奢侈品牌之列，是很多中国企业渴望又难以企及的梦想。相比起一向以原产地来标榜血统纯正的欧洲奢侈品牌来说，Coach的成功对于立足本地制造的中国企业更具有可借鉴性。它是全球唯一一家公开宣称自己完全进行生产外包的公司。

1941年，在曼哈顿服装工业区边缘一幢不起眼的棕色大楼顶楼里，Coach的创始人，迈尔斯与莉莉安·康夫夫妇(Miles & Lilian Cahn)发现了棒球手套有用越久皮质就越来越柔软的特点，并把这一特质运用在其他的皮制品上，于是创立了Coach品牌。Coach皮质好又耐用的特点受到了美国消费者的喜欢。在1990年中期的时候，Coach已经成为美国市场上的第一品牌。

上世纪90年代，职业女性的着装风格发生了变化，时髦、休闲之风渐渐替代了传统拘谨严肃的套装，古板的公事包也开始换成时尚的手袋。也就在这时候，来自欧洲的主流品牌，像LV、Gucci都纷纷进入美国市场，这些奢侈品牌设计时尚，颜色明亮，而且不断应季推出新款。

随着时代的变迁和竞争的加剧，Coach的业绩开始停滞不前。《商业周刊》曾这样评价：“Coach坚固耐用，但是保守死板，是一个正在退出流行的品牌。”生存危机促使Coach一心求变，1995年上任的董事长和CEO刘·法兰克福(Lew Frankfort)，下定了变革的决心。

1996年，设计师瑞德·克拉可夫(Reed Krakoff)加盟Coach，担任产品设计与视觉的执行创意总监，带领Coach完成了一系列令人瞩目的产品创新。为了更好地向消费者展示自己的产品，克拉可夫还大力改造了Coach门店的设计风格和陈列规则。在2000年之前，Coach的门店看起来都像图书馆，克拉可夫将门店的主色调改成了白色，内部具有更大、更明亮的展示空间，透过街边的橱窗还能够看到Coach推出的新品。

而同时，为了配合每个月的新货上架，Coach全球所有的专卖店也会根据总部的要求，统一调整产品的摆放方式，搭配和新款手袋风格相吻合的配件，例如丝巾、钱包等，甚至连店内的音乐也需要同步更换。

2001年Coach的设计团队推出了以品牌的首个字母C为标识的双C印花，破天荒地使用了亮眼的颜色作为双C印花，让消费者能够明显地感受到，Coach不再是一个色彩沉闷只会生产“妈妈包”的品牌了。从此，这个被称为Coach标志的手袋Signature系列，成为Coach最受欢迎的一个设计。

2000年，焕发新生的Coach在纽交所上市，Coach开始全线推出更多的时尚配件产品，包括鞋子、皮带、太阳镜等，这也意味着Coach从一个皮包制造公司转型为出售时尚产品的品牌商。

凭借着独到的消费者洞察力，Coach切准了消费升级之风盛行的新兴的消费趋势，于是，Coach提出了一个鲜明而令人印象深刻的品牌定位：“唾手可得的奢侈品”。

波士顿咨询公司的营销专家(查看营销专家博客)迈克尔·西尔弗斯坦经过一项全球范围内的消费者调研发现，传统的市场细分的理性指标诸如购买能力、风险意识、文化与生活习惯等，已经难以清晰地描述消费者的消费偏好了。因为越来越多的消费者愿意在某些品类上花费更多的金钱，以换取更好的产品或服务，也愿意因此在某些方面节俭，以便将钱省下来在另一些品类中购买更高端的产品。时尚产品便是趋高消费的品类之一，越来越多的女性宁愿省吃俭用也要购买华丽昂贵的手袋。

在美国市场中，LV等欧洲奢侈品牌锁定的是家庭收入位于总体收入前3%的消费者，而Coach则可以把潜在客户的范围拓展到家庭收入在前20%的客户。而在奢侈品消费旺盛的日本，Coach被称为“名牌入门包”或是“第一个名牌包”。

就这样精准地定位于一个需求旺盛的新兴市场，加上有竞争力的运营模式，让Coach从2000年开始，收入从最初的5亿美元左右上升至32亿美元。而且即使在2008年经济危机的冲击下，调低了品牌的毛利率后，依然能够成为全球奢侈品行业中获利比例最高的品牌之一。

在一向重视新陈更替速度的时尚产业，每季都会推出新品，界定一季的流行风潮，这是通行的惯例。但是，这样的速度在Coach看来还是太慢了。经过统计，Coach发现，那些老客户大约30天左右会光顾Coach的门店一次。为了让她们每次重返门店时都有惊喜，能够看到新鲜的产品，刺激她们的购买欲望，Coach加快了新品更新的速度。在法兰克福看来，这样每月都推出新品的出货速度，恰恰符合了消费者的生活节奏。

就这样，当月推出的新款产品，总是会摆放在Coach门店最显要的位置上，让每一个经过的消费者能马上被吸引。而且，只要是过了季，产品便不再销售。比起一款手袋持续销售一年的欧洲奢侈品牌来说，Coach“一旦错过就难以挽回”往往是瞬间说服她们购买的重要理由。

而且，为了说服消费者购买更多的产品， Coach把手袋定位为“21世纪的鞋子”。根据调查，美国女性每年购买6-8双鞋子，以配搭不同的衣着和场合，却一般只有两个手袋。所以，Coach成为第一个提出了在不同场合、不同季节带不同手包的奢侈品牌。

后来Coach不断推出新品，并定义了很多新类型的手袋，比如有周末包、旅游包、宴会包、短期休假包、手腕包等。其中一款手腕包更创下10万销量的纪录，大大打开了年轻女性的市场。

Coach的直营店选址非常苛刻，一定要客流量超过100万、能见度高的街道转角，并且店面面积要在150平方米以上。它总是会选择在欧洲名品专卖店聚集之处，这样一方面分享这些顶级品牌的客流，另一方面在消费者心目中也容易塑造Coach与这些欧洲百年奢侈品牌同一级别的印象。

比如，在日本，Coach的专卖店总是选址在顶级奢侈品LV的隔壁，Coach的扩张脚步基本上紧紧跟随着LV，出现在每一个LV门店旁边。同样，新近在上海南京路开张的旗舰店，也选址在两条热闹街道交叉的十字街口，对面分别是LV和即将开业的爱马仕。

最近几年来，Coach一方面快马加鞭地在各大城市热闹的商业中心开设旗舰店，另一方面，也大张旗鼓地扩充品牌折扣店。很多奢侈品牌都担心折扣店有损品牌的形象，Coach如此“大胆”地“自相残杀”，是因为Coach在消费者调查中发现，两个渠道中的客户群其实大相径庭：市区的专卖店服务的是年龄约35岁以下的未婚或新婚女性，她们爱好时髦的装扮，愿意为了手袋花费更多的钱;而折扣店里的消费者，则大多为年龄在45岁以上的已婚职业女性，她们只是希望用较便宜的价格购买到性价比优越的手袋，作为职场的基本配件。

更妙的是，为了不损害Coach的形象，其实在折扣店里出售的产品，并非是专卖店里换下来的过季之款，而是专门为了折扣店生产的样式，或是一些老旧的款式，这样在不同的渠道中主打不同的产品线，并不会造成渠道的冲突，反而为Coach贡献了丰厚的现金流。

Coach每年都会进行大规模的消费者追踪调研，是投入最多的时间与金钱来进行消费者调研与分析的公司。在 Coach的每一个重要的决策背后，都有细致丰富的消费者调研结果做支持，就连Coach的设计总监克拉可夫也非常倚赖Coach的消费者调研，消费者对于颜色、形状、材料的偏好调查都成为他设计的重要参考依据。Coach在消费者调研中发现，女性愿意花费更多的钱，去购买高档的皮包时，这意味着Coach还有向上延伸的价格空间。所以，从2000年开始到2007年，Coach的产品售价不断地提高，已经从平均200美元升到300美元，甚至还推出了平均售价为425美元的Legacy系列。

由于中国市场的消费者差异很大，无论是所处地域，收入多少，或对国际品牌的认知程度，都不相同，所以，能够在中国市场中成功的品牌，都非常了解中国的消费者。就如波士顿咨询公司的《后地盘争夺战时的中国奢侈品市场》的报告中显示那样，消费者对于奢侈品牌的认知度不高，很多消费者还误把中档品牌(如 Miss Sixty和G-star)当作顶级奢侈品牌。另外，虽然顶级品牌投入了大量精力来培养忠实客户，但这种忠诚度仍然极其脆弱。在每一个被调查的品类中，有 60%以上的受访者表示，他们可以找到合适的产品替代其最喜爱的品牌。所以，在奢侈品消费刚刚起步阶段的中国，市场是新的，消费者是新的，所有的竞争都可以从头开始。

（文章来源：商学院杂志）