巨人的危机爆发是在1997年1月份，由一些媒体的报道引发的，但是实际上，巨人的危机在半年前已经有了，只不过我们捂着外面不知道。

我们为什么那时候有危机，因为现金流不行了，就是转不动了，然后转不动时间很长了，最后终于捂不住了，媒体把它捅出来了，最后外面才知道的。

在1996年的下半年，我们的现金流已经出问题了，那时候我们就整天关起门来研究我们怎么样渡过危机，因为这时候已经有危机，所以头脑不发热了。

那时候认识的问题，现在回过头来看，就比较深刻了。当时给自己制定了一个战略，就是拿巨人大厦(巨人大厦后来是危机的导火索了，因为它最吃现金)和别人合作，怎么让利都可以，放弃电脑，发展保健品。

当时定了这样一个战略，而且要发展保健品，要脱离掉原来的体系。我们当时一个说法就是“离开白区，到另外一个地方去开辟一个苏区”，那时候我们已悄悄地进华东了，1996年下半年我大部分时间都已经在华东了。

那时候就报批了一个产品——脑白金。

按照这样的计划已经在走，到了1997年1月份，因为我们的巨人大厦卖的楼花已经到期了，不能按期地付款，给不了楼，也给不了钱，这时候媒体把它曝出来了。那时候巨人在外面的形象还是挺好的，因为这么多国家领导人来过，胡锦涛、朱镕基啊，李鹏是每年都来一次，接连三年，就是在外面的形象还是非常好的。突然说巨人不行了，这个反差比较大，所以媒体特别感兴趣，于是猛炒。

我们统计了一下，在全国总共有三千多篇的报道，当然全是负面的。

本来那时候巨人已经开始略有起色了，因为那时候脑黄金的旺季也即将来了，脑黄金也开始能转动了，那个萌芽一下就被扼杀了，一下就陷入困境了。

因为当时别人欠我们的钱也多，我们欠别人的钱也挺多，当时我们有3个亿的应收款，因管理不善，有2个亿是收不回来的，但是有1亿的应收款还是属于良性的。

当时叫进二结一，就是这个行规，就是我进你下一批货，给你上一批钱，必须有这样一个押着的付款方式，实际上我们还是良性的。但是巨人危机一爆发之后，这些人一看你巨人破产了，肯定就不还你钱了，能拖就拖，因为不知道哪一天巨人就不在了，因为那时候媒体报道巨人已经破产了;然后那些我们的债主们，包括楼花的、供应商的，一看巨人不行，赶快来抢东西，能抢到多少是多少。

这些人蜂拥而至，一下好几十人，到了我们办公楼里面，看到什么值钱的就抢，包括电脑都被抱走，这样巨人一下窒息了，不能运作了。现在回过头来看，这倒还是一件好事，因为本来痛苦是很漫长，结果现在，它一瞬间一下就不痛苦了。

所以我能下决心放弃了，因为那时候可以感觉到，珠海巨人集团我们已经救不活了。

与其救不活，在这耗着时间，干脆就放弃它算了，我们就留了一个10个人的团队打阻击的，在白区里面给我阻击，其他人都开辟苏区去，然后把大部队都拉走了。

当时实际上我没有办公地点，在华东，我说我的办公桌就是我那个手提箱，车到哪儿，我的办公室就跟到哪儿。

开始筹备做脑白金，我们在1997年的8月份就开始启动江阴的一个县，那时候我们确实已经没有资金了。

很多人可能说瘦死的骆驼比马大，你手里肯定有钱，实际上那时候确实没钱。

如果巨人危机媒体早一点爆发，我们可能还有一点钱，它爆发得实际上还有点晚，晚的时候，实际上手里的钱都耗尽了，该发工资的发工资，该还债的还债，耗都耗光了。

记得我们最后还剩100万元的时候，当时还有一场官司，是我们的一个分公司惹的一个官司，跟娃哈哈打的一个官司。

娃哈哈说我们的吃饭香跟他的广告很类似，就来打官司，后来也不是打官司输了，最后我们调解就输了，输了钱就要给他，给完了以后，我们就没有钱了，连发工资的钱都没有了。

正式启动脑白金

然后1997年8月份，我们就开始正式启动脑白金，从这50万元开始着手做，拿了十几万元，委托一家保健品公司帮我们生产。

因为报批需要产品，脑白金就生产了几百箱，然后拿个十几万块钱就作为广告费启动江阴这个县(县级市)，然后还有其他一些运作费就开始做。实际上第一个月并不成功，后来改一改方案，渐渐就成功了，一个县恐怕就赚钱了。赚了钱之后，我们就拿在江阴赚的钱于1998年初启动了无锡市。

这时候方案应该是比较成熟了，因为我们那时候在低谷时期，制作的方案很客观，很实事求是，很务实。

我举一个例子，比如我们那个脑白金广告，我想大家大概都很烦，这个不光你们烦，全国人民都烦，但是那个广告挺有效果。

我说务实就在这，那个广告一打完了以后，尤其我们老的版本，就是有个娘娘腔老头的那个。那个广告因为我们当时没有钱，花了5万元钱制作，请了一个很小的广告公司做的，但是我们发现那个效果特别好，实际上因为制作成本很低，制作成本低导致了对演员各方面要求不高，那是误打误中。

成本不高，那个老头表现就不是很好，他是个话剧演员，所以面部表情很夸张，因为一个男的，表现得夸张一点，就显得有点娘娘腔，所以这个反差就大，别人就讨厌他，讨厌呢，他反而就把你这个广告记住了。

现在广告太多了，每天晚上一个人要看几百个广告，99%的广告大家是记不住的，等于白打，尤其越美的广告他越没印象。这个广告在里面属于另类，反而被大家记住了，是有一部分人说这个广告太讨厌了，我就不买你的产品。是有这样的人，可是这一批人里，终年我们跟踪啊，多数到了终端点的时候，到了商场的时候，要买东西送礼，他往往想到印象最深刻的那一个，潜意识里他还是买了。

还有一批人，并不是因为广告讨厌，他就讨厌产品，所以那个广告一打，那半个月，终端点所有的商场就卖断货了。

这是我们在最低谷的时候做的一个广告，后来情况稍微好了一点的时候，我们又做了一个更好的广告，我们说老让你讨厌不行，我们得搞一个好的。有时候就不务实了，请姜昆和大山拍了一个广告，姜昆的形象又挺好，那个广告制作费很高，播的次数也很多，但播了之后就不卖货。

后来我们又做了一个广告，效果又好一点，几个月前我们又犯了一个错误。可能这段时间大家看过脑白金广告，有个很小很小的小孩，大家觉得这个广告效果好。我们一调查，确实90%以上的人都说喜欢这个广告，但是我一调查下来，最后都喜欢小孩，广告说的什么都不知道。所以这个广告最后我们一算又浪费了好几千万，所以现在咱们停播了，不播了。

就是做什么都要务实，从企业的角度，你能卖产品才是好广告，你不能卖产品，对我们企业来说就不是个好广告。

现在回过头来说一下，我们1997年那时候一切做的东西相对来讲比较扎实，计划也不冒进，因为这是在低谷时期制定的，所以启动就比较顺利。

无锡第二个月就赚钱了，赚了钱我就启动了整个江苏的常州、南京、苏州，那时候又加了一个吉林市，东北的。这个一投下去，第二个月又赚钱了，用这个钱我们又启动了浙江省、上海市，这批又赚了钱，这个钱就多了，因为累积越来越多嘛，那最后一下就把全国给启动了。

所以这个用了一年多的时间就滚起来了，到了1999年12月份的时候，我们的月销售额就首次突破了1个亿，那个时候我们的日子就相对开始好过了。到2000年1月份，我们的月销售额(月回款)就上了两个亿了。

巨人从低谷起来的原因

我们是从1997年的8月份开始做的，最近一些媒体报道有一些失真的地方，说某一个人帮我们策划了东山再起，在1997年10月份的时候帮我们制定了一个战略，跟我面谈，说我们第一要做保健品，第二要做脑白金，这个实际上不属实。

这个人我从来没见过，然后他说他还有跟我的对话。

当然这种事也比较多，现在在媒体上号称脑白金和我们的东山再起是他策划的人已经有10个了，这10个人我没见过一个，但是在低谷的时候就没有这种情况，所以我说还是低谷好。

总结一下，我觉得我们能从低谷起来，最核心的还是我们在低谷的时候能很冷静地思考，总结自己过去的一些不足、错误、失误，然后能加以改正，这是最重要的一个原因。

如何从低谷中站起来?

下面我就谈谈在低谷怎么样站起的事。就是结合我刚才说的。

第一个就是不灰心，不能因为低谷就灰心，如果灰心了可能希望就不大了。实际上低谷你要真正地辩证地看，也不会灰心，它有消极的一面，但它积极的一面更多。首先不要灰心。

第二个要果断地放弃，因为你陷入低谷，往往不会只是一个产业或者只是一个产品，这时候，我觉得该放弃的要放弃。因为陷入困境，很多都是多产业导致的，所以该放弃的时候，要果断地把它给放弃了。

第三个，重新起步一定要选自己最熟悉的、能使自己的特长发挥的项目来做。不要选那些自己不熟的，尤其在那个行业里面，你还没有交过学费的。你只有交了学费，你对这个行业才能有更进一步的认识，所以一定要选自己最熟悉的行业。

第四个就是聚焦。我们自己说话叫聚焦聚焦再聚焦。你这时候只能做一个项目，而且这一个项目，从科研开发到销售、生产各个领域你还不能平均用力，在这里面，你还要重点去攻某一点，然后把你的人力、财力、物力都往真正最有竞争力的那一点去聚焦。

最后一条，就是要善于在低谷的时候及时地做些总结，尤其是制定一套规章制度。因为当你复苏后，你制定的规章制度往往又不合理了，所以在最低谷的时候去制定规章制度是最合理的。像我们巨人和健特现在用的这一套管理制度，实际都是我们在1998年年初制定的一套制度。现在都没变，可能语句上变了，比以前厚了，但是指导思想没变。所以现在回过头来，我们觉得我们现在的管理还是挺好的。虽有很多问题，但总的来说，还是非常好的。实际上我们做了哪些工作，实际也没有做多少工作，我们的规章制度制定很快。几天制定出来了，为什么会这么快制定出来了，而且实践证明又是比较好的呢?因为你失败的时候的那些教训，它是刻骨铭心的。你在制定新的规章制度的时候，你去回避了它就行。

比如巨人在高峰的时候，我刚才说有3个亿的烂账，其中有2亿是因为管理不善而烂的，有1亿是因为意外的。那为什么会烂，因为我们货款是赊销的，所以在低谷的时候我们就制定，哪怕我做得再小，我所有的产品现款现结，你不做就不做，但是我就是现款现结。开始很难，大家都说做不到，但是咬咬牙撑过来了，最后也就做到了，所以现在和我们做生意的公司全部都是现款现结。当然我们也不欠别人的钱，所有的供应商的款，我们也给你现款现结，广告费我们也跟你现款现结，就是我们也给你付出去，但是我们不欠别人的，别人也别欠我的。实际上这样一旦进入良性循环，大家知道你这个企业就是这个行为，想和我做生意，就是这样的，慢慢被认可了，也就做到了。所以现在脑白金累计几十亿的销售额了，但是没有一分钱烂账。这是管理的一个方面。另外一个是激励干部的积极性。一是我们把很多事直接量化，再一个就是关于授权问题。

珠海巨人集团辉煌的时候，我们的管理制度看着是很科学很严密的。当时都是请管理学的博士还有很多MBA一起帮着制定的。确实从字面上看没有任何漏洞，但是管理起来不行，不实用。从教科书上搬的那套不管用。举个例子，我们在总部的时候，分公司遍布全国各地，分公司说今天晚上我要请谁吃饭，但你超过500块钱，必须先打报告到总部，总部批了，你才能报销，否则你钱花了以后报不掉。叫事前审核，是很合理，但是最后实际上做不到。公司效率也很低。

所以到了低谷的时候，我想反正天高皇帝远，分布在全国各地，我也管不了，管不了我干脆就不管。干脆把这些权力全部下放给你分公司去，你想请谁吃饭请谁吃饭，我在总量上控制你，就是你所有的费用我直接跟你的业绩挂钩，跟你的销售挂钩。你的奖金也挂钩。而且我明确这些产生的费用你确实有支配权。

这样一放开之后，大家反而节约了，他也知道你总部也不收回这些钱，反正支配是在各个分支机构支配，所以，他反而比以前更节约，而且效率也高了，因为他当时就可以拍板。那么类似于这样，实际上我们就搞了个只有两页纸的规章制度。过去有一尺多厚，当然现在我们不只是两页纸，因为有的当时很多是原则，后来把它细化了，细化了也不会超过10页纸。但是就是这个东西实用，就是在低谷时期制定的这个实用。现在你再制定的规章制度就不行了，走形式了。就是那时候的管用。所以趁着在低谷的时候，趁着印象深刻的时候，把这些东西该制定的都把它制定出来。