2015年8月27日，华润万家在苏州开出华东地区第一家针对家庭日常消费的24小时超市“乐购express”，300平方米的营业面积，在开业当天创造了20多万元销售额。

乐购express的规模介于大卖场与便利店之间，比便利店多了生鲜等商品，并且将面包店、水果店、菜市、加强型食品店、美丽护理、早餐店、咖啡店、金融、童趣、顾客服务等家庭日常所需商品整合为一。在乐购express，同一品类的商品通常只有两个品牌，而这两个品牌是根据综合考量选出的人气商品。包括冰淇淋、啤酒、百货等有不少都来自于国外热销品牌。

“大卖场的逐步边缘化将成为趋势,小而精业态迅速在三四线城市里遍地开花，既能迅速覆盖城区主要网点，又能真正满足社区的品类精准需求，这将是未来真正的社区商业。”零售业分析人士陈岳峰表示。

根据去年商务部对4000余家典型零售企业的统计数据，2014年全国零售企业销售额较上年仅增长4%。实体零售的增幅在回落，百货店增长4.1%，超市的增长是4.9%，大型超市是5.3%，专卖店只有3.7%，与此相对应，反差比较大是便利店，增长达到8.2%。

从深圳出发的水果专营店百果园已经超过1000家；良品铺子仅用了7年时间，其门店数量就扩展至1200多家，2014年销售额达到15亿元；河南的金好来超市自营的洗化商品，毛利由18%提升到60%，独立开出洗化门店；安徽乐城超市已经衍生出乐先生文具、乐大嘴零食公园、乐街、低温鲜菜市、乐食汇、乐园艺等六种小业态的门店形态。既可以独立开店，又可以集中组合成一家完整的大卖场；2014年年底，家乐福旗下“easy 家乐福”在上海试营业；主打现购自运概念的麦德龙也在上海试运营旗下的便利店；国内的零售巨头包括物美、步步高等也都开始发力便利店。

那么“小”怎样才能胜“大”？便利店又凭什么能击败大卖场？

在这方面最典型的还是7-11。其中国公司董事长内田慎治表示，7-11并非从厂商、批发商的推荐中选择商品，而是在掌握市场需求的基础上，和厂商共同完成商品开发活动。罗森在日本曾公开提出“打倒7-11”的五大战略，想与7-11一决高下，但是最终发现，过于关注打败竞争对手，而忽视了对消费者日益变化的需求的把握，最终本末倒置，输给了7-11。内田慎治举了个例子，7-11在天津推出宫保鸡丁时，在与人气店铺商品的原料、原料重量、比率、盐分值、糖度、价格等进行比较,了解到在天津受欢迎的宫保鸡丁的原料并不是鸡肉、花生、大葱、笋，而是鸡肉、花生、黄瓜、胡萝卜。而且还了解到在天津受欢迎的宫保鸡丁中的含糖量较高。最终，7-11将这些原材料的量和味道等数值化，并且将原材料的制作方法进行手册化，制作出了口味质量稳定，受天津消费者欢迎的宫保鸡丁。据了解，7-11在中国最高的单店销售额达到了60000元/天，而大多数竞争者连其平均单店销售额的一半也还未达到。

同样的例子还有在德国的阿尔迪（ALDI）超市，这家以经营食品为主的小业态超市将沃尔玛赶出了市场。阿尔迪只有750个单品，面积多在500~800平方米，只关注提高商品品质和降低售价，整个体系和所有行为都围绕这两点构建，把商品SKU数量降到最低，把采购价降到最低，把经营成本降到最低，最终战胜了劲敌。

（厉林）