从戴尔“转会”联想后的十年，童夫尧一直掌管着联想的企业级业务，在国内拿到多个市场第一。联想内部都亲切地称他为“老童”。半年前，联想集团总裁杨元庆宣布，由童夫尧接任中国区总经理。“你对我有什么期待？”老童问杨元庆。

杨元庆给老童提了两个要求，没有主次、没有先后，都是中国区这个大本营的重点。第一是企业级业务整合成功，同时业务健康良性发展。第二是PC业务在确保健康增长外，还要向互联网转型。

企业级业务是童夫尧擅长的领域，挑战在于整合。为了整合，童夫尧成立了几个子项目小级，System x和ThinkServer管理者穿插在一起，大家可以就一个问题进行强烈的PK，但是大家从中都表现出足够的专业性。

童夫尧的老部下都知道他有一个“不太好”的习惯，没有耐心。面对整合进来的新员工，老童则提醒自己，要让大家有一个熟悉适应的过程，不能产生误会。

PC业务向互联网转型，对童夫尧是更大的挑战。杨元庆在近期召开的IT领袖峰会上不止一次强调，联想要把单次交易客户变成永久客户。老童说，“过去我们把大型企业、政府当成我们关系型客户，而互联网让我们有机会把每一个消费者都看成是关系型客户。”

随着联想国际业务的拓展，中国区收入所占的比重逐渐下降，但中国区始终都是联想的大本营和实验田。老童履新恰逢联想转型期，没有人可以躺在第一上睡觉。

《中国经营报》：联想刚刚公布了最新的组织架构调整和重大人事调整。在这个时候调整的战略意图是什么？
童夫尧：我个人认为重组发生在收购MOTO和IBM的System x半年之后，现在MOTO和System x内部组织结构的整合、业务模式的探讨、未来的规划，基本上已经有了比较清晰的布局。所以这时候做出这样的调整，其实是给大家传递一个信息，联想的三架马车——PC、企业级、移动终端——的战略方针要进行落地执行。联想全球战略接下来就是保PC、攻企业级、移动互联网、云计算。

《中国经营报》：你对中国区有什么具体的战略规划？
童夫尧：中国区的战略就是让全球业务战略更好地落地执行。具体讲有5条：一是不断聚焦客户体验，推动互联网和传统业务模式的融合及创新；二是完成企业级业务整合，实现服务器和存储业务突破性成长；三是精耕细作PC业务，确保业务在各个细分市场的健康成长和领导地位，PC业务过去、现在、未来都是联想在中国区的核心业务之一；四是完善渠道生态系统，共同打造健康良好的大联想体系；五是开源节流并举，提高组织运营效率和团队竞争力。为了避免渠道在不同产品、不同组织结构、不同区域的博弈，我们成立了项目小组，叫做TR模式协同，确保减少不必要的浪费。

《中国经营报》：联想和System x的整合的进度如何？
童夫尧：这次整合是我个人职业生涯中最难的一个整合项目。如果统计一下，在过去20年，业界IT的并购，70%是失败的，只有30%是成功的。失败的根本原因，并不是产品不好，也不是人有问题，而是业务模式跟文化的整合。
我们的整合是以项目小组的方式推进。在整合之前，几乎所有的产品线、渠道、客户都有重合。从竞争关系变成一个团队的战友，不仅仅是管理体系的变化。我一开始的想法是走一步看一步，后来我很快就改变了策略，因为客户都在等待联想并购后的调整，如果我们不快速调整，就会给竞争对手创造更多的时间和空间。当然，整合当中我们不能做到让每个人都很高兴，但少数服从多数，个人服务集体，确保“1+1>2”的理念和思路方针。

《中国经营报》：在哪些环节有挑战，以至于是你职业生涯最难的一次整合？
童夫尧：最关键的是我们应该用什么样的业务模式、业务方法论去开拓市场。联想是以客户为导向，System x以前比较依赖于传统的渠道模式。联想的业务模式，各个大区域是利润中心，而System x是后端的事业部为利润中心，在权力、义务这两方面，跟以往工作团队的文化是不一样的。
第二个挑战是组织结构的设计，有些岗位通过整合后就没有了。要因岗设人，而不是因人设岗，安排关键人物，让合适的人在合适的时间在合适的岗位发挥自己的力量。举个例子，联想有十大区，大区总经理其实是非常重要的岗位，又要能做大客户，又要能做消费业务，又要能做平板，相当于一方诸侯，我决定将其中一个诸侯位置给到原来System x的同事。我做这个安排后，大家非常惊讶。让原来的大区总经理让贤，这中间也很难。在这次人员的调整中，我觉得联想的执行力特别强，这是联想的管理文化。
第三个挑战是整合后如何定义双品牌战略，通过一个声音来推广给客户，我们联想不仅仅有ThinkServer，我们还有业界更加知名的System x，在进行布局、包装、策划时，都要考虑两个品牌历史沉淀和未来公司的战略。
第四个挑战是服务。除了标准的服务外，联想有没有可能提供更加好的增值服务。什么样的增值服务能够满足原来System x客户的口味。事实上，从整个IT的价值链：研发、生产、营销、销售、推广、供应、服务，这七个环节中，都要做充分的整合，每个环节都是挑战。
还有后台的IT系统，据我所知有1200多个模块需要整合。杨元庆要求我们确保“空中换引擎”，在不影响Sales日常工作情况下，后端开始一步一步的进行整合。

《中国经营报》：怎么证明整合的效果？
童夫尧：证明你成功唯一指标就是1+1>2，以及用多长时间实现1+1>2？客户、股东能够接受整合期间有一定业务的下滑，但他们马上会提一个新要求，什么时候把业务做上来。所以我们既要维持团队的稳定整合，同时又要确保在新财年开始，业务能够非常良性的启动。而所有的这一切，都在三个月内完成了，而且中间有一个春节。
联想中国区，永远是联想的孵化器、大本营、样板工程，我们做这样的整合，也给全球树立了一个榜样。

《中国经营报》：你在渠道大会上演讲时提到，两个团队完成整合后第一件事情是实现全面盈利。
童夫尧：这其实有一个背景，渠道管理面临的很大的挑战就是价格“跳水”，互相“抛”，互相“倾销”，造成渠道的亏损，以及渠道失去对厂方的信心。我讲的是全面盈利，背后动因是维护好市场秩序。不是全面涨价，科学的说法是通过维护价格秩序、市场秩序，获得市场应有的良好架构体系。等到市场秩序稳定后，整个价格水位的健康度就提高了，而且客户也不会由此感到困惑。

（董军）