从某种程度上说，美国运通就是在“不为”哲学上奠定的市场定位和商业版图，最突出的体现就是公司旗下号称“卡中之王”的百夫长黑金卡。这种签账卡并非对所有的富豪来者不拒，而是设定了多项门槛，邀约会员加入；从来不打广告，但在坊间的传闻发酵中却愈加具有吸引力—对于取舍，姜大伟及其背后的美国运通深谙此道。

相信很多人都会得出这样的结论，美国运通是一家“慢性子”的公司：比如2004年才在国内发行第一张银行卡—同为国际卡组织的VISA早已街知巷闻；而与国内银行合作发出的百夫长黑金卡则在2012年才姗姗来迟，中间又经历了8年。彼时，服务于富豪群体的私人银行已经在中国蓬勃发展了5年的时间，且体量迅速膨胀，足见财富市场的需求旺盛。

从1997年就获派进行中国市场开拓的姜大伟并非没有察觉到这一点，“有人对我说，中国有了巨大的财富人群，而且中国香港发行了百夫长黑金卡，中国内地也可以如法炮制。”没有一家企业会放过唾手而得的机会，姜大伟自然希望能够大展拳脚，但还是按捺住了冲动，因为，当时内地客户对服务价值的理解，以及黑金卡在内地所需的配套服务体系都与成熟的国际市场有所差距，这种情况下的仓促发卡，结果只会适得其反。

“黑金卡不单单是卡片颜色的不同，内涵更是至关重要，只有等到市场、体系都成熟了才能推出。”姜大伟解释，“做高端市场要‘耐得住寂寞’，不是为了推出新产品而推出，需要找对时机。”

即使现阶段，美国运通合作的中资银行也只有6家，其中合作发行百夫长黑金卡的银行显然就更少，只有工行、招行和民生三家。反观其他的卡组织，基本上是对大大小小的银行完全开放，各类型卡遍地开花。一位股份制银行信用卡相关业务负责人就曾表示，与美国运通合作发卡的运作成本太高。

“我们不是要跟所有的银行都寻求合作，而是要选择那些服务理念和美国运通相契合的银行，有所选择的合作。”姜大伟所领导的中国区业务沿用了美国运通一贯坚持的“精选策略”。原因在于，一方面借助于理念相投的银行端口才能接触到真正的目标客户；而另一方面从客户的角度，也不会影响其对美国运通的品牌认知。

有媒体曾报道过这样一则“往事”，在国内一向以服务著称的招商银行原行长马蔚华对“百夫长”品牌兴趣浓厚，美国运通聘请顾问公司进行了详细调研后才同意合作，而后把自己分布在全球的几十位涉及技术、产品开发、风险管理等领域的高级专家召集到北京协助进行产品和系统的开发。据招商银行信用卡中心总经理刘加隆回忆，美国运通在品牌管理中甚至连“宣传单网底样式”等很小的细节都要过问。

坚持是有代价的，比如对规模的影响。以2013的数据为例，当年VISA卡片总量为22亿张，总交易数为897亿笔，而美国运通与之对应的数字则分别是1亿张和64亿笔。

但面对这样的数据差，姜大伟则不以为然，在其看来质量远比规模更重要。对比其他银行卡为了扩大市场份额而不惜以各种方式让利的行为，姜大伟就指出，“如果只是想做大规模，那么肯定是要把一些费用减低，但是我们对价格有一个理性的坚持，不会为了竞争而卷入价格战，还是要有一个长远平衡的价格体系。”这样做的效果就是，在“总量”上落后的美国运通卡，卡平均交易量明显要高于对手，比后者的5倍还多。

尤其是对于顶级的百夫长黑金卡而言更是如此，这取决于其邀约的“并不是单纯财产丰厚的‘土豪’，还包括其他诸如社会地位等考量因素”。姜大伟说，“以中国香港、新加坡这些我们比较成熟的市场为例，这些富豪一般都是美国运通私人银行里面资产很多的客户，财务门槛肯定是满足的，但是他们可能从来没有用过我们的信用卡，所以我们会向其首先发放百夫长白金卡，以此累积足够的消费记录和信用，那么稍后再邀请其加入百夫长黑金卡会员俱乐部。”

即便在经济下行的情况下，美国运通仍旧“任性地”将百夫长黑金卡年费从“1万港元升至2万多港元”。从当时的媒体报道来看，并非所有的持卡人都会欣然接受这样的价格调整，也有个别客户由此流失，姜大伟在接受《家族企业》杂志记者采访时表示，调价前做过相关的分析，考虑到可能的结果，最后市场的反应基本是在预期中的。

“这也是我们在客户管理上一贯的原则，要看长远，当时提价是因为增加了更多的服务权益，而服务产品是有成本的，消费者也需要理解这一点，优质的服务肯定需要更高的成本。”姜大伟说，“只要是合法、合规的要求，我们都会尽量去满足。”

百夫长黑金卡提供的很多服务都是超乎想象的，比如一个会员看上了一款设计师的鞋，并希望将所有的颜色统统买下，但是其跑遍了城内的所有鞋店，许多颜色都已经售罄。最后美国运通的解决方式是直接联系了设计师，将所有颜色补齐。

事实上，价格策略本身就是一种筛选机制。换言之，只有接受美国运通价格制度的商户和会员才能为其带来稳定而长期的商业价值，也可以为其提供更加高质量的服务—这形成了美国运通独特的“三高”模式：高门槛、高投入、高收入。简单地说，就是美国运通向客户收取高额年费，用以支撑其提供的优质服务，并将其“二次销售”给签约商户，借此获得消费回佣；持卡人在商户消费，后者为这些高端群体提供最大的折扣优惠以及高品质的贵宾服务。

“坦率地讲，目前在内地推出高端产品有一点儿急，有些是为了竞争的目的而推出的，甚至开始变相免年费。试想一旦一种产品人人都可拥有，那还有什么特别之处呢？”姜大伟一语道破了美国运通的高端塑造“秘诀”，而他在中国市场的操练也使其成为这种策略的杰出“实践者”。 

如果就此认为美国运通顽固不化，那就大错特错了。美国运通的首席董事鲍勃·华特有过一个说法，叫做“脚踏实地的同时眼界要宽”。从某种意义上，姜大伟也是这样一位有着双重特质的职业经理人：踏实严谨，是美国运通理念和市场策略的坚定践行者，但接触中又不难发现其身上热爱“冒险”的性情。旅游、美食、滑雪、高尔夫球??姜大伟有着很多业余爱好，就在此次采访之前的3月份，他由于在韩国滑雪不慎而落下腿伤。

这就像其对创新的理解一样，“现在的市场变化太快，因此冒一些风险去做新的尝试是应该鼓励的，企业要有一定的试错空间，这样才不会阻碍内部创新。”

市场并非一成不变的，而许多昔日的“明星”企业就因为固守传统而折戟沉沦。因此，在坚守中高端定位的同时，美国运通也将产品线从白金卡、金卡又延伸到绿卡，使目标市场慢慢覆盖到更年轻的客户群体，比如与浦发银行合作发行梦卡；而针对不断增长的跨境购物需求，美国运通还顺势在内地市场推出了海淘卡。

姜大伟用奔驰来举例说明，其既有面向顶级富豪的产品，也有针对年轻成功人士的C-Class等系列，但这些产品的共同点是都定位在相应客户群的中高端。“所以年轻客户也成为我们瞄准的客户群，这可以看作是一个微调，希望借此能接触更多的优质客户。”

一面是经常接触顶级富豪的观察者，一面也是在跨国公司中浸淫数十年的资深职业经理人，姜大伟对中国家族企业与职业经理人的关系也有着自己的理解。

“双方都要做好心理准备，有所取舍，家族企业要学会放手，这个说起来都懂，但很不容易真正做到；而职业经理人也需要调整，因为文化和行事风格都会有很大的不同，不能把跨国经验100%照搬到家族企业中。”姜大伟以自己唯一一次的“跳槽”经历为例，当初创始人刚一见面就强调“不要把美国运通的经验完全带过来”让他印象深刻。

“说实话，身边所知道的在家族企业里面做得很成功的职业经理人确实很少，”姜大伟说，反倒是父亲交棒给下一代，后者也在国外的很多大企业有所历练，回来从企业基层做起，这样成功的几率会更大。

·不为市场盲动，耐得住寂寞

·不降低合作标准，维护品牌纯度

·不打价格战 ，追求有质量的规模

·不要担心创新出错，保持灵活求变

·不要完全照搬国际经验

（文/梁宵 商学院记者）