身材高大的克莱顿·克里斯坦森（Clayton M. Christensen）教授走进课堂，拿出两张讲义纸放在讲台桌上。哈佛商学院（HBS）教室的讲台巨大无比，但是即便如此，有的教授还是常常会把讲义和书放得铺天盖地，边讲课边翻找资料，似乎仍嫌桌面不够大；也有的教授则只在宽阔的讲台上面放一张薄纸，然后就开始洋洋洒洒地讲一个半小时的课。以“破坏性创新”理论而闻名的克里斯坦森教授，似乎显然属于后者。

克里斯坦森教授的成名之作是1997年出版的《困境与出路》（The Innovator's Dilemma），而他和德勤咨询公司资深专家迈克尔·雷纳（Michael E. Raynor）去年合著出版的《创新者的求解》（The Innovator's Solution），则被美国《商业周刊》评为“2003年全球10大最优秀管理书籍”。该书提出关于“良好的管理是导致企业衰败的原因”的创造性观点，使得克里斯坦森教授的思想和“现代管理之父”彼得·德鲁克、“竞争战略之父”迈克尔·波特等管理大师一起被《哈佛商业评论》视为“管理历史上的奠基之作”。

在为许多知名企业听诊把脉若干年之后，今天克里斯坦森教授要讲授的是关于商学院本身——“管理教育的破坏性创新”。

几十年来，那些传统、经典的著名商学院毕业生一直受到各大企业和咨询公司、投行的欢迎和追捧，而商学院的教授们也因此享受着学术和物质上的双方面繁荣。但是事情总是在不断变化的，而且在克里斯坦森教授看来，事实上已经开始发生巨大变化。

“那些沉醉于领先地位的商学院很快就会发现，未来不一定像现在这么美好，甚至会和现在非常不同。”克里斯坦森教授幽默地指出：“因为成功者都将会遭遇‘破坏性创新’。如果我们再不做出积极的创新模式与竞争对手抗争，那么很有可能在若干年以后，许多企业经理人将要学习的案例就是‘传统领先的商学院是如何在行业内被淘汰的？’”

在教授出版的两本书中，克里斯坦森教授指出类似甲骨文、惠普和SUN等大公司，如果过分专注于自己核心产品的性能提升，过于讨好现有客户，不敢大胆创新不同产品和新做法，很可能将被拥有创新优势的小公司击败，从而无法维持过去的繁荣。“这个理论对我们今天分析教育领域的管理模式同样有用。那些曾经发生在西尔斯（SEARS）公司、IBM、通用汽车（GENERAL MOTORS）、美国钢铁公司（US STEEL）等商界和企业界的案例，同样有可能发生在我们——比如哈佛、沃顿、斯坦福、西北大学、MIT以及一打以上值得尊敬的传统商学院的身上。”

在克里斯坦森教授看来，主流市场上的创新能力可以被分为两种：一种是持续性创新，也就是对客户能不断接受的产品和服务进行改良和提高；另一种是破坏性创新，即在同行业中推出完全不同的创新产品和服务。而大多数的实践结果证明，后者发展的速度要超过前者。

这种较量的结果就是那些已经拥有成熟、优秀产品的大企业和公司因为专注于对自己主线产品的改良和提高，往往忽视了来自另外一个角度的竞争—那些更便宜、更新、更快、和自己产品完全不同的技术。这些“破坏性创新”的产品往往在初级阶段速度缓慢、然后就能够迅速地进入主流市场，夺走那些大公司所竭力服务的客户。而管理教育的产品和市场的关系实际上也完全如此。

“现在如果你随便翻看那些顶级商学院‘招聘季节’的企业名录，你也许会大吃一惊，因为它和你想像中的可能完全不一样，至少和十年前的名录完全不一样。”克里斯坦森教授说道：“比如你可能会找不到类似惠普、强生、IBM或者摩托罗拉、克莱斯勒（CHRYSLER）、西尔斯公司，以及许多你想像中应该出现的名字。因为我们价值13万美元的‘完美产品’使得这些主流市场的客户望而却步；比如众所周知，戴尔和英特尔公司已经明确宣布，将不再去斯坦福商学院招收毕业生。”

“而且一些学生也不太愿意去这些巨无霸公司，和那些小型高科技公司灵活的HR政策相比，这些等级森严的大型跨国公司常常无法为新人提供个人发展的‘快速通道’。他们更愿意去待遇更高、薪水计划更诱人的高科技风险投资公司。”

“也就是说，我们的‘产品’在被正规管理教育竭尽所能地提高、完善以后，已经变得被市场的主流消费者难以吸收和承受。在描述这些观察时，我并非认为我们的学生和商学院本身做错了什么，毫无疑问，如果不是传统商学院把学生‘塑造培养’得如此优秀出众，他们是不会被赋予这么高的价值的。”

“我只是把我的观察放到市场的大环境中研究。几乎所有行业中领先企业都是沿着这条路在前进：为客户努力提供更好、更有价值的产品，就像英特尔、SUN、戴尔、TOYOTA、沃尔玛、索尼、微软等等大公司的所作所为一样。”

从附图中可以看到，正规管理教育市场的一些小客户是小型的、非高科技企业，它们长期以来因为无法负担著名商学院毕业生的年薪而很少雇佣MBA的佼佼者。优秀商学院MBA毕业生的主要市场是那些跨国公司、咨询公司以及现在正在重新腾飞的投资银行；而那些不仅能提供高额年薪，还能提供诱人的期权计划的高科技风险投资公司，则代表了这个市场最高端的客户群。除了正规商学院的教育，这个市场中的产品还包括了企业大学的面对面培训教育、社会上各类培训公司、在线MBA教育以及个人自我培训和提高。而这些产品的成本则分为学习时间和教育费用。

“那么谁在对传统商学院进行‘破坏性创新’”？ 克里斯坦森教授认为是企业大学和短期培训项目。比如摩托罗拉公司大学、通用电气的Crotonville 大学，它们不仅拥有自己的校园和专职教师队伍，甚至设计和规定出一些课程，成为本公司管理人员提升的必要条件。而IBM公司5亿美元的管理教育预算，则能让最大的正规商学院脸红。

在美国，公司雇员参加各种培训的比例正在以每年30％的速度增加，正式成立大学的企业从1990年的400所增加到1999年的1800所。目前在社会上接受管理教育的人数，达到商学院在校生的8倍以上。而且此类培训机构（企业大学）设计的课程非常灵活，比如在英特尔，针对不同层次，从总裁级别、中高层管理者到普通公司雇员，设计了不同课程。这些课程一年各举行几次，管理人员和员工可以根据自己的时间安排参加。除此以外，甚至一些咨询公司都不断增加内部培训，以减少雇佣昂贵的、现成的MBA毕业生。

比如麦肯锡针对没有管理教育背景的新雇员设计了“MINI微型MBA”培训项目，当然，这样短短一个月的培训内容肯定无法和商学院正规两个学年的学习内容相比，但是咨询公司认为他们的方法非常有效，这些新加入的咨询顾问工作业绩非常好，因为正如“破坏性创新技术”所共有的特性：他们还有其他的特殊贡献—比如技术专家的背景使得他们在技术类项目中更具价值，等等。

因此，尽管企业大学以及培训机构的管理教育，由于时间短暂和内容有限，其质量无法和正规商学院抗衡，但是克里斯坦森教授认为它至少在3个方面可以被视为“破坏性创新”技术：

培训机构以其价格低廉、时间安排灵活等优势，使得社会上绝大部分没有时间或者没有经济能力承受正规商学院教育的人可以轻松补充知识。这就像几十年前复印东西时，我们需要带着文件到专门的影印公司，交给专门的技术人员帮助复印；但是随着佳能和理光公司把操作简单的桌上复印机“创新”给我们(虽然它们的影印效果要比巨大的、高速度的施乐复印机逊色)，人们可以在办公室的一角自由方便地复印自己需要的文件，这就是“破坏性创新”技术的力量。

“这也是为什么我认为，一个类似的变化很有可能在管理教育领域内发生的原因。如果人们真的发现并且认为业余管理教育从时间上更方便、从金钱上更便宜、那么即使效果上略有逊色，也不能阻止它成为‘破坏性创新’技术，毕竟除了正规商学院，所有人都将从中受益。”

当一个产品发展得非常全面、完美而且需要大量时间和金钱投入时，那么“破坏性创新”就找到了技术突破点，那就是不太全面和完美（或者也叫更专业）但是速度更快、价格更便宜的替代品。毫无疑问，传统的知名商学院设计整整两年完整无缺的、系统的管理教育，如果一个商学院不将“营销”和“财务”规定为必修课，那简直就不能算是工商管理学院；但在实践中，不是每个人、或者每个潜在的学生都需要学习这两门课程，因此，就让那些盯着市场份额的竞争对手找到了机会。

这也是最重要的一点。比如在接受了一个星期的战略培训后，你就可以回到公司马上使用这些技巧和知识；几个月以后，也许你的团队工作效率不高，于是就举办一次为期3天的“团队合作”培训，然后马上学为所用。类似这样的例子很多。大多数的公司培训都是模块式并具有及时性，就像戴尔公司对客户进行模块化和配送及时化一样。

“当然，由于管理教育的特殊性，这些商学院以外的、不同形式的培训（包括在线教育）应该更准确地被定义为‘破坏性商业模式’。事实上，《创新者的困境》一书中关于‘破坏性创新技术’的解释，更应该被理解为‘一种破坏性创新的方法或者能力和模式。’”

在克里斯坦森教授看来，许多商学院并非对潜在的威胁和竞争对手熟视无睹，“但是他们和我一样，都被‘技术’这个词所迷惑——更多地专注于改良和完善商学院技术层面上的东西，而不是对商学院的基础和底部（也就是商业模式）进行反思和创新。”

那么面对现实，商学院应该怎么做？“以前当企业的领导人问我如何解决企业的‘破坏性创新’时，我总是说：‘这很简单，你只要去商学院，去学术界描述你的问题，就会有人给你答案。’”克里斯坦森教授幽默地回答道：“但是现在，这个难题来自商学院本身，所以我只能说：‘去MBA学生的课堂描述这个问题，然后也许会有学生给出聪明的解决方法。”

文章来源：《商学院》杂志