在传统的企业管理过程中，战略完全是由企业的高层人员决定，而大部分员工所要做的只是坚决执行战略所属的具体目标和任务，即所谓的“高层思考，基层行动。”在这种企业管理模式中，员工往往对企业前进的方向漠不关心，因为他们认为这些不是他们所应该思考的事情，何必杞人忧天呢？然而，肯塔基大学的格里高利·G·戴斯教授却提出一种全新的观点，他认为今天的组织需要其所有成员都参与到战略管理的过程中来。

提出这个石破天惊的观点的戴斯教授毕业于西雅图的华盛顿大学，获得企业管理博士学位。华盛顿大学在企业管理领域，尤其是战略管理研究在全世界都享有很高的声誉，在这里戴斯确定了自己的研究方向—战略管理，并在学术界崭露头角。从此，他就一发而不可收拾，在学术刊物和商业杂志上发表了大量的研究成果，奠定了自己在战略管理领域的地位。2000年8月，他成为管理学会杂志名人堂的成员。他和拉普金合著的《战略管理：创造竞争优势》一书成为战略管理课程的畅销课本，被商学院广泛地采用。

在戴斯看来，战略管理全员参与的一个最主要的原因是：在当今世界中，我们无法预测变革的速度。“就像你在驾驶高速行驶的赛车，最大的挑战是前方根本没有路。”同时，在许多组织内部，持续不断的缩减规模和减少层次的活动使企业的组织结构得到精简，迫使更多的人员去预测和满足客户不断变化的需求。在这种情况下，不同职能部门的员工必须共同承担曾经明确划分的责任。因此，在整个组织中对所有员工进行授权的要求也就变得急迫，因此所有员工都必须参与到融合（组织不同的部门相互适应、配合的过程）与行动中来。

“有很多传统企业为了适应这一变革，投入了大量的精力在组织中强化这种战略观念。福特公司就曾在全球的10万名正式员工中推行了‘企业领导者首创精神’的系列培训，以期建立一支战斗的创业家队伍。”“一个没有任何经验的实习生也会对企业的管理过程有所贡献吗？”我的问题颇具挑战的意味，戴斯没有正面地回答我，而是娓娓道来地讲了个故事。曼达雷娱乐集团在拍摄电影《雾锁危情》时，想要在海拔11000英尺的卢旺达丛林中拍摄200多头大猩猩的活动，但他们发现根本不能让大猩猩按剧本去表演。一筹莫展之际，一个年轻的实习生问：“如果让大猩猩写剧本怎么样？”几乎所有人都哄堂大笑。那个实习生进一步解释说：“我们带着足够的胶片到丛林里去拍大猩猩，然后根据拍到的情况修改我们的剧本怎么样？”最后他的建议得到采纳，整个电影的预算被节省了一半，效果却令人震撼。故事讲完了，戴斯笑着对我说：“所以，无论你在企业里处在什么样的位置，你都要时刻准备着参与到企业的决定中来，有时没有经验恰恰就是你的优势。”

戴斯教授在企业战略领域的造诣来自于他在全球市场的广泛深入的研究，他常常在各个国家考察、实践以获得第一手的资料。在任职于肯塔基大学的同时，他还是塔克商学院、挪威管理学院、香港中文大学等世界各地著名学府的客座教授。他对中国企业的现状也有一定的了解，在谈到中国企业时他就明确指出了部分中国企业的一个弱点，即片面强调多元化的战略而没有形成协同优势。

“企业适应环境的变化而进行的变革，决不是无休止地进入新的领域，不停地追逐新的增长点。”在戴斯看来，企业的多元化必须建立在协同效应的基础上，而协同效应的取得主要有以下几个途径：杠杆运用核心能力、共享活动和市场能力。杠杆运用核心能力是指企业把自己的核心能力成功地引入到新的领域。在共享活动中，企业可以在公司的事业部间转移自己的资源，如专利、渠道等。市场能力则是指企业通过多元化而积聚的谈判能力等市场优势。他认为中国企业太专注于不相关的多元化，却没有在自己的多元化进程中体现这些优势，也没有形成对事业部的有效控制，在这种情况下，各个事业部往往各自为战，当一个事业部出现危机时常常会把整个企业拖垮。

戴斯还对比了GE的多元化战略，他说GE 公司横跨金融服务、航空发动机、医疗以及电力设备等多个领域，能够成功的原因在于它创造了成功的企业机制。如通过数一数二策略来减小各个事业部的风险对整个公司的影响，通过事业部间的协同会议来增加各个事业部间的共享活动，产生协同效应。不同的企业面临的环境以及自身的实力会有很大的区别，能否创出协同效应是关键。这就要求企业的每个员工作为企业的神经末梢，都能对外界的变化非常敏感，同时企业形成有效的机制把员工的洞察迅速地传递到企业的大脑，通过大脑的组织协调立即采取行动。这也就是人人参与战略管理。

戴斯教授强调，一些关键的驱动力量可以促使组织调整对战略的管理。这些驱动力量包括：全球化、技术、智力资本和日益加快的变革。这些力量具有内在相关性，决定了管理者所必须面对的变革速度和不确定的程度。“那么在这些因素的综合作用下，企业的战略会有哪些特点呢？”我问道。“这也正是我所关注的问题，”戴斯教授说，“这些因素使企业面对越来越多的不确定性，一个企业通过经验的积累，不遗余力地提高生产效率来降低成本获得市场的竞争优势将变得越来越困难。因为这种努力仅仅增加了短期的收益，一旦环境变化，企业的优势就会荡然无存。有时集中在降低成本的战略还会使企业固步自封，沉浸在片刻的满足感中。”

他认为未来成功的企业应该能够迅速适应环境，通过差异化不停地寻找新的机会，增加市场份额创造价值。这就要求企业的每个员工作为企业的神经末梢，都能对外界的变化非常敏感，同时企业形成有效的机制把员工的洞察迅速传递到企业的大脑，通过大脑的组织协调立即采取行动。这也就是人人参与战略管理。为此，他把自己的研究方向定位在如何重造出新的商业模式让企业迅速地找到差异化的市场位置，以及如何在企业内部形成机制以迅速地适应变化采取行动。

（文章来源：《商学院》杂志）