在辩证思考中，不断创新的管理模式为海尔生态品牌的创建和进化提供了组织保障和激励机制，也为海尔物联网生态的持续开放和生生不息，创造源源不断的组织活力。

文：陈茜

ID：BMR2004

“今天，我们没有说人单合一已经成功，但是，人单合一已经走上了自我进化的路径。”今年第三届人单合一模式国际论坛上，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏如是说。与追求一家企业的常青相比，能实现自我进化更符合万物运行之道。

制度创新是经济增长和品牌扩展的核心动力。继人单合一，小微创客之后，今年，海尔又创新性提出适应物联网时代的生态链小微群（简称“链群”）的组织体系。以链群作为满足用户需求和体验迭代的基本单元。这是物联网时代，“人单合一”模式下的新范式。

在本次论坛上，三位诺贝尔经济学奖获得者埃里克·马斯金、奥利弗·哈特、本特·霍姆斯特朗，以及复杂性科学奠基人W·布莱恩·阿瑟等世界级经济学大师齐聚。当他们边剖析边感叹具有革命性的海尔管理模式如何发挥作用时，这一模式已经开始向海外输出。

在多年探索的基础之上，海尔面对物联网时代企业管理转型变局所提出的管理范式，是有备而来。

成为让企业家精神自涌现的生态品牌

2018年12月，张瑞敏作为注重企业管理创新的优秀企业家代表被党中央国务院授予“改革先锋”称号。这位秉持“自以为非”、重视人本思想，不断向终极问题求索的企业家，在极限思维下，以组织管理变革为驱动力，带领海尔驶向万物繁荣共生的生态之境。

在张瑞敏看来，真正的企业家精神是搭建平台以涌现更多企业家，而不仅是以企业家个人能力为标准。他非常认同创新管理学家约瑟夫·熊彼特所说的让“执行创新活动的个人成为企业家”，让企业家的出现如巢蜂涌动。

今天的海尔，已经从传统的产品品牌、平台品牌，进化为物联网时代的生态品牌。能够实现这样的蜕变，得益于14年来，对“人单合一”这一颠覆传统管理模式的探索实践。

海尔通过组织变革，打造出了一个拥有自驱力的生态体系，让企业家群体源源不断自涌现。现在海尔创业平台上，已经有3家上市企业，2家独角兽企业，12家瞪羚企业，A轮以上66家，天使轮、种子轮两百多家，孵化加速三百多家，孵化小微4000多个。这些小微成员，不再仅仅是任务执行者，而是拥有自驱力的创业者，最后成为股份持有者，甚至是企业家。

不过，在2005年9月，张瑞敏提出“人单合一”模式时，外界对这一具有颠覆性的管理变革依然还抱有怀疑。虽然，当时很多企业都认识到科层制管理积弊良多，但是，对于自上而下管理指令有严重依赖的制造行业，在实际工作中难以完全放权，让员工直接面对用户，由用户付薪更是难上加难。

对于组织越来越臃肿的大企业，僵化的机制将造成员工怠惰，也将企业推向远离用户的深渊。不破不立，敢于将刀口向内的海尔开启了中国管理学的一次转型革命。从1985年砸向劣质冰箱的一锤开始，就为海尔走一条经得住历史考验的发展之路奠定基础。

通过“人单合一”，企业把决策权、用人权和薪酬权让渡给员工，实现“人单自推动”。引进更好的人，取得更好的结果，分享更高的利润，然后又引进更好的人，形成正反馈循环。

正如诺贝尔经济学奖获得者、完全契约理论重要贡献者本特·霍姆斯特朗则所认为的：“人单合一去中心化、以用户考核激励的机制，找到了经济学各方主体的最佳平衡点。”

目前，“人单合一”模式已被成功复制到多个海尔跨国并购的企业，如日本三洋家电、美国通用家电GEA、意大利Candy，构建了海尔国际品牌的大生态。

张瑞敏表示，不同国家不同文化的企业接受“人单合一”之后有了改变。以GEA为例，作为百年老店原来有一整套管理经验，现在变成了一个个小微，原来享受期权的大概十个人左右，现在几千人都可以享受增值分享。在美国家电市场不景气的背景下，GEA实现了连续7个季度增长，增长率在两位数以上。

从人单合一到链群合约的进化之路

14年来，“人单合一”模式也在不断的自我进化中。在2013年下半年，海尔提出“小微”概念，打造创客平台，让员工成为真正的“创业者”。员工可以在海尔大平台上寻找创业机会，同时配合内部风投机制，或者寻找社会上其他的组织力量，成立小微公司，实现人人创客化。目前，已经孵化了4000多个小微。

随着物联网时代到来，张瑞敏深刻认识到，物联网本质上是人联网，用户个性化需求从孤立的信息变成变化的“需求图谱”，于是提出产品生命周期转变为做用户体验周期。这时，产品售卖出去并非服务终点，而是为用户终身体验服务的起点。

在这种个性化、多触点、交互式、动态变化的需求下，需要小微群体加强协作，动态调整。2019年1月初，海尔提出建立适应物联网时代的生态链小微群的组织体系。

链群致力于改变以往小微间的各自为政，通过创建与社群对应的生态圈，形成支持用户体验迭代升级，实现利益攸关方间的利益增值共享。链群立足于用户的个性化需求，创造用户终身价值。

“与传统企业的线性组织不同，而链群是非线性组织，根据用户体验，随时自我组合。”张瑞敏分析了链群自驱生态取代线性管理的三个特点。

一、目标体系：传统线性管理是KPI体系，链群的目标体系则是以用户体验自驱——实现用户零距离、体验零延误、流程零签字，并且风险自担，增值分享。海尔的“郑合链群”——郑州商圈“体验链群”和合肥互联工厂“创单链群”的配合，实现月销售平均增速达30%。

二、组织体系：传统线性管理是他组织，链群的组织体系是去中心化的自治组织（DAO）。通过自驱动，产品迭代速度加快，以海尔云熙洗衣机为例，已经迭代六次，开发周期最快只有两个月，销量、售价都不断提高。

三、激励体系：传统的线性管理是企业定薪，如宽带薪酬和金手铐（股权激励），而链群的激励体系是增值分享。这得益于“人单合一”，即“人单酬合一”，真正实现用户付薪，直接面向用户需求，减少了信息不对称风险，同时盈利分配也坚持对称。

在埃里克·马斯金看来，海尔将个人目标与整体目标合一的机制设计，创造性地解决了“传统经济学信息不对称的难题。”

张瑞敏在商学院演讲有很多教授发问，“这么多小微，没人管理不就乱了吗？”他回答，“不需要有谁来管，小微是自驱动。千条江河归大海，奔向同一个方向。为了用户体验，大家都会奔到一起去。”

这也符合张瑞敏所追求的“太上，不知有知”的境界——为员工创造平台和环境，让每个人按照自己的追求，各负其责地去干，最终实现员工价值和用户价值统一，而忽略制度本身的存在。这样的管理模式更符合自然规律，更能适应物联网环境下需求触点的网状化。每一个自组织还能实现自驱动、自增值、自进化。

GEA的负责人在论坛上表示，与学习西格玛管理模式不同，采用“人单合一”，不用接受特别培训，是一种非常自然的模式。

以自以为非心态，进行创造性重组

链群组织是对传统管理组织的一次创造性破坏。破坏之后，还需要机制进行重组。张瑞敏分析，在物联网时代，“人单合一”的三要素分别是：链群合约、自驱体系、增值分享。

一、链群合约：这是信息化的多方对赌契约，对赌契约签订、预案落实和预案完成后的增值分享都将会通过线上系统完成。避免了传统合约中心化因素的影响，规避了人为因素干扰。链群合约彻底解决了订立契约时“搭便车”问题，事前确定，事后兑现，中途有问题动态调整。

诺贝尔经济学奖获得者，不完全契约理论的奠基者奥利弗·哈特认为：“新型契约要通过交互，不断协调双方的期望和利益，链群合约做到了这一点。”

二、自驱体系：在“人单合一”和创客平台的基础上，形成的去中心化的自治组织（DAO）涌现出许多新物种。比如，海尔生物医疗在9月20日已被批准在科创板上市。这是海尔平台上自涌现出的第3家上市公司。通过物联网，不做医疗的海尔跨进了医疗产业。

无论是血液领域的血联网、疫苗行业的海乐苗，还是永慈康复医院，都是海尔大生态中，将用户需求放在强者之位而生长出的新物种。否则，这些需求将会被忽视。在组织机制的推动和平台资源的赋能下，自涌现体系的土壤更肥沃，新物种也将更多。

三、增值分享：在传统的资产负债表、损益表、现金流量表外，海尔提出企业还需要有一张“共赢增值表”，可以准确反映用户价值，将产品收益上升到生态收益。

“要做到这些，很重要的心态是自以为非，而不是自以为是。”张瑞敏说，“反思过去哪里做得不对，需要改变，重构就是进行改变，建立新机制。”

今天的海尔已经从全球白电第一品牌的产品品牌，进化为物联网生态品牌。在全球权威品牌机构BrandZ发布的全球最具价值品牌百强榜中，海尔开创这一门类，被列为全球首个“物联网生态”品牌。

不但海尔自身是大生态品牌，它还孕育出了多个拥有子生态系统的生态品牌。比如卡萨帝是海尔智家定制的生态品牌；卡奥斯是工业互联网生态平台品牌；日日顺从物流领域向家庭服务领域延伸成为物联网时代触点迭代生态圈生态品牌等。

每一个生态品牌下，都孕育出了互联互通的业务和产品。通过以用户体验为中心，搭建开放的多边交互共创共享平台，实现跨行业、跨领域的生态赋能。

今天，走过34年的海尔把目光投向更远，希望能打造与万物共生的热带雨林，不断萌生新物种。当海尔的管理模式和生态品牌以更大规模向海外输出时，未尝不是东方智慧为世界管理面对的挑战提供解决方案。

（本文来自《商学院》杂志10月刊）