2014年12月，微信朋友圈充斥着对APEC闭幕后蓝天消失的抱怨。这是小米从年初就开始等待的时机。12月9日，小米空气净化器以899元的价格上市销售。

意料之外的低价，恰逢雾霾季来袭，加上小米的背书，小米空气净化器推出至今，总销量已经冲到了百万量级，占领了净化器市场20%的份额。

回溯这个“爆款”的诞生，最初只有两个点：一个是上市时间点。每年的雾霾季从11月份开始，错过这个点就等于错过一整年；另一个点就是苏峻这个被选定的领军人。

 2014年3月，苏峻在小米生态链中创建了智米科技。以最终上市时间为起点倒推，从研发到量产，再到最终上市，只有9个月了。苏峻和智米团队不得不一路狂奔，一边组建团队，一边构建供应链，一边设计产品，多条线同时推进。

第一代产品的开发团队正是小米生态链负责人刘德所说的那种“特种部队”。18个人全是工程师，没有考核，没有KPI，不打卡，不签到，但他们每天的工作时间都在12小时以上，且全年无休。公司没有人事部门，没有市场部门，连财务工作都很简单，无关机构全都不设，需要什么团队再设什么团队。

能在9个月里把产品线跑起来，小米生态的支持是关键因素。如苏峻所说：“硬件开发者最难解决的两个问题，产品出口和信息出口，小米都给你解决了，你要做的只是聚焦产品。”

在小米的渠道平台上，小米生态链企业将获得最初的一批粉丝，如果能成功捕获这部分人，小米发烧友就会变成小米生态链发烧友，带来整个生态的引爆。

但从另一个角度看，生态链上任何一家企业出错，都很容易反噬整个生态链试图树立的低价格、高品质形象。因此，虽然“爆款”是天时、地利、人和的产物，但“命门”所在还是产品品质。

在小米的产品逻辑里，小米要做的不是技术含量最高的产品，而是能满足80%大众基本需求、并达到最佳性价比的产品，因此，需要对产品做精确定义。

在苏峻看来，传统企业开发产品，采取的是试探法，先投放几十款，哪款卖得好，后续就多生产，多投入资源。整个管理体系、经营体系甚至是数据，都很规范、很健康，也分散了风险，但是它缺少一点，就是产品端精准定义。

以空气净化器为例，市场上的产品很多，但实际上只有一个“公版”产品。它是一个风机加一个阿基米德曲线风道，前后进气顶出气，基本上都是一个套路。从技术角度看是如此，但是从产品体验来看，它是一件“家具”，要融于家庭，外观一定要美。而且，国内家电企业至今延用的还是日本家电企业建立的操作逻辑。比如，日本人买到产品后会仔细看说明书，说明书还都很厚，这是日本人的习惯。但这种操作逻辑跟现在的移动互联网时代区隔很大。“早就应该改了，而且很容易改。不改就是因为没有追求。”

小米式的“精确定义”“瞄准一点猛打”是有风险的，但苏峻认为，小米体系的产品经理对用户体验、行业状况、好产品的定义有足够的自信，可以避开这种风险。“有时候我们有绝对自信，认定这个产品就是消费者想要的产品。”

事实上，小米生态链团队中的产品经理和总监，对产品的定义、以及最终能否上市有很大的决定权。产品面世前，会经历两三轮试用和内部吐槽。“内部吐槽群非常厉害，有时候会把一个产品骂得体无完肤。” 小米生态链很多在内测中达不到八成满意度的产品，在上市前被干掉了。在苏峻看来，这样实际上是在用做软件的思路做硬件，小步快跑，快速迭代。

一经面世就引爆，这是小米模式的关键。要做到这一点，产品的性价比必须足够极致。如雷军所说，想当行业鲇鱼去搅活市场，就不能用一些不疼不痒的手段。

在智米横空出世之前，空气净化器市场的中档产品售价在2500~4000元之间。贝昂董事长冉宏宇并不理解小米二代净化器699元的定价，“我在想它是不是一定有必要降到699元，哪怕是999元，在行业内都是很低的价格了，同样可以获得足够多的市场份额。对真正关心净化器效果的消费者来讲，多花300元不是一个多大的问题。”他认为这种定价的影响，会把净化器行业打乱。

智米出品的小米空气净化器引发的口诛笔伐之潮，出乎苏峻的意料，虽然他觉得挨骂是必然的，也做好了准备。从“设计抄袭说”“效果不佳说”，再到“破坏产业生态说”，空气净化器成了小米生态中最具争议的产品。

在苏峻看来，这样的剧情有点像日本家电业崛起的经历，当年索尼、松下的产品，价格是欧美产品的几分之一，质量还更高一些，一下子把市场冲开了，最终横扫全球。当前空气净化器行业的平均毛利率在50%。如果没有智米，这个“行业暴利”可能还能维持5到10年。“空气净化器2015年销售额才50多亿元，中国市场有1000亿元的盘子，为什么不把这个增量提前释放出来？”

在传统行业，低价通常出于两种情况：一是对应较低的品质和成本，二是出现在阶段性促销活动之中。因此，在传统企业看来，小米系产品的利润公式是一团迷雾。但苏峻始终否认智米在搞恶性竞争，“小米不是靠低价竞争，它是一个体系性优势。”

“没过100万台，不及格。单品（年销售量）至少也得保证100万台到1000万台之间。”这是小米生态链负责人刘德衡量一家成员企业是否成功的标准。“生态链公司在每个领域都应该做到世界第一，第二也行，不强求，但国内第一总没问题。”

创业两年，紫米制造的小米移动电源，2015年销量2000万台，在同品类产品中居世界第一。另外一家做手环的华米，2015年手环销量1300万只，也在逼近世界第一的位置。刘德觉得成为世界第一并不难，“当你基于一个红利市场，你应该有得世界第一的基数。”

单品、海量、爆款，是小米生态链企业共同遵循的产品逻辑：它们专注于单个产品线、瞄准80%大众消费品市场切入，以接近成本的低价销售高配置产品，力求在两三年内冲到细分行业第一的位置。小米看清了一点，互联网模式的机会来自于人口红利。因而在这套逻辑中，规模化是一切的核心，无论对盈利还是保持良性运营，都是如此。

小米要求每家生态企业都认同“不赚快钱，不搞暴利，注重品质”的价值观。当初苏峻定下899元价格，依据了一套“假定成功公式”，即以设想能达到的几百万台销量的成本，加上运营成本。

“小米东西卖得便宜，并不表示它不赚钱。”智东西总编辑张国仁认为，小米的低价模式有两个原则：第一，不亏本；第二，通过别的方式赚钱。

紫米科技CEO张峰以小米移动电源为例，5000万台的平均成本比50万台、500万台要低很多。假设一台电源（利润）1元钱，可能就有3000万~5000万元利润。做配件，如果利润率10%，卖500万台，也有2000万~3000万元利润。

规模化带来的成本递减效应是一层原因，能否以良性的方式与供应链“打配合”也十分重要。张峰进入小米生态链前，是小米手机代工工厂英华达的总经理，在供应链圈子里摸爬滚打十几年。小米移动电源刚推出时，如果不是一干供应商支持，69元的定价计划根本无法成型。在不少业内人士看来，硬件厂商通过压榨供应链降价，已经是行业的潜规则。但张峰认为，“长期合作的供应商的每一分开销，跟自己的是一样的，他们的效率就是我们的效率。”

在淡季时，紫米会让厂家继续生产，并自建一部分库存来承担风险。“我们给他们的计划不是两三个月的，而是6个月的，要让他们的人员也保持稳定。机器和人都在运转，效率就提升了，效率提升了，加工成本就降低了。”

与此同时，性价比模式的实现也要仰仗小米产品的设计思路。小米系企业砍掉了产品中所有非必要的功能及其所带来的开销。这与小米的定位有关，它要做的不是技术含量最高的产品，而是能满足80%大众的基本需求、并达到最佳性价比的产品。与这套设计思路相应的，小米生态企业运用的并非高精尖的“黑科技”，而是已经成熟的工业级解决方案和配件，这就避免了成为实验室产品而带来过高成本。

 性价比是最具侵略性的武器。小米的“爆款”战法，将很多传统企业固有的生产运作方式推倒。尽管会被视为眼中钉，但苏峻坚持认为，小米生态链想做的，只是重新定义什么是好的产品，让自己的品质和价格标准，成为各个细分领域对应的中产阶层消费需求的尺子。

（孙然  中国经营报记者）

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