自2016年开始，行业的风向急速转变，房地产企业几乎同时提出，要从纯住宅开发向以地产为主多产业协同发展的“多元化”迈进。

如美国著名管理学家乔尔·罗斯和迈克尔·卡米所言，“没有战略的企业，就像一艘没有舵的船，只会在原地转圈。”2016年，雅居乐的战略实现了重大调整。

2016年雅居乐销售额突破500亿元，比年初制定的销售目标460亿元多出近70亿元，近年来保持着稳健的增长。2012年，起源于中山的雅居乐将总部搬迁至广州，为了吸引更多的人才，陈卓林带着团队扎根广州。2014年，由陈卓林亲自带头，在公司掀起了一场职能精简的管理改革，在不到一年的时间，也就是2015年，原来的架构由集团-区域-项目，变为集团-城市公司。在陈卓林看来，简化架构节省了大量的沟通成本，为公司快速发展奠定了基础。同年，去库存也被视作集团发展的重中之重。

2016年，陈卓林在管理上做了重大调整，下放权限，更强调监督与服务的职能，大量审批权限与资源直接下放至城市公司，让城市公司能更好地根据市场状况自行制定营销策略。经过一年的运营，结果证明这样的做法行之有效。

2016年对雅居乐而言，不仅是业绩实现重要突破的年份，也是业务向多元化发展的一年，其名称由“雅居乐地产控股有限公司”变更为“雅居乐集团控股有限公司”。

随着雅居乐的更名，业务架构也由原先“以地产为重”的业务架构，调整为“以地产为主，雅生活、环保、教育和建设多元业务并行”的运营模式。陈卓林表示，“我们在三年前已经开始筹划多元化的发展战略。我也多次在内部交流中说过，我们不是转型，而是做与房地产上下游相关的行业，做有把握的领域。”

在陈卓林看来，地产开发仍是雅居乐主营业务之一。到目前为止，已经在40多个城市和地区拥有100多个项目的雅居乐正在加快多元化的步伐，这不仅体现在深入房地产领域提供多元的管理及配套服务，更是从房地产本身发散出去，形成一个产业链的闭环。

陈卓林将雅居乐的多元化划分为五块业务，一是继续做传统住宅业务，二是发展社区物业服务，后三项则是发展环保、教育、建设三大板块。“除地产之外，我们的计划是用五到六年时间，将四大产业贡献业绩占整个公司的一半。”

“物业服务是围绕雅居乐现有的70万业主展开的，也是未来地产销售最重要的竞争力之一；环保、教育业务是城市生产、转型和发展的必需品；建设板块我们有很大的优势，这里面蕴含着巨大的发展空间。”在陈卓林看来，众多的业务板块不仅可以提升品牌的溢价能力，还能获得资本市场的青睐。在接受采访时，陈卓林多次强调，“雅居乐首先要做稳才能做强，不会盲目扩张。”

“我们一再强调稳中做大，雅居乐做了一个三年的计划，地产依然是发展的龙头。在不断完善土地储备的同时，多个产业并驾齐驱。”陈卓林说道。

25年前，陈卓林从中山起步，逐渐将雅居乐打造成一家年销售额超500亿元的上市公司，而陈卓林的目标并不止于此，“过于激进不行，太保守也不行。”25年间，雅居乐就像一列匀速行驶的列车，在高速发展的中国房地产市场，既不会因为速度太快而脱离轨道，也不能行驶太慢而被同行赶超。车外人不时有担心，车内人却已经为某种变化的到来做好了准备。

在雅居乐的商业版图中，旅游地产是发展的重心之一。在成功打造了海南清水湾之后，陈卓林开始思考，如何提升现有的项目，再将这种模式复制。

“当没有人意识到一个项目会做成功的时候，往往需要一个企业家独到的眼光和过人的胆识。”2005年，位于海南岛东南沿海的12公里海岸线还是一片天然的荒地，海南陵水县政府将其调整修编为旅游景区，土地开发面积约2万亩。2005年底，中国香港和内地多个地产商均有意开发，但最终都放弃，陈卓林将其收入囊中。“那个时候国内很少有企业意识到这条海岸线所延伸出的黄金价值。”正是由于卓越的远见让陈卓林下定决心打造海南清水湾项目。

彼时，雅居乐刚刚从广东走向全国，在香港联交所主板挂牌上市，被称为“华南五虎”之一。查阅相关资料，2003至2004年，雅居乐销售收入分别为19亿元和25亿元，利润为7310万元和2.3亿元。但是，雅居乐却撬动起投资高达130亿元的海南清水湾，平时为人“低调”的陈卓林做了一件“高调”的事。

正是看好项目的发展前景，2008年6月，雅居乐凭借资本运作引入大摩约53亿元投资，其代价仅为清水湾项目30%的股权。至此，雅居乐得以大展拳脚实施其“四两拨千斤”的旅游地产战略。然而，事实证明，陈卓林的眼光“赌”对了。其财务数据显示，2006~2009年，集团毛利分别为28亿元、52亿元、34亿元、49亿元，年平均增长率仅为18%，但到2010年清水湾有结转记录之后，毛利快速攀升至93亿元，较前一年增长89%。而集团总资产规模则由2006年的174亿元快速达到2010年的698亿元，翻了4倍。

每当提到海南清水湾项目的时候，雅居乐的员工都很兴奋，称其为老板的“得意之作”。流传着这样的一段形容，“在清水湾，每一颗沙粒，都是一个美妙的音符，被誉为‘会唱歌的沙滩’。”在快速旋转的商业社会，“诗和远方”显得尤为昂贵，陈卓林想要打造的是一个“第二人生的理想国度”。

然而，这个“理想国度”不是凭空想象出来的，需要具备强大的操盘实力。凭借着在中山打造多个特色项目的成功经验以及长期到国外学习考察，陈卓林亲自操刀将这片荒地所蕴含的价值全部挖掘了出来。在尝到了甜头之后，陈卓林决定将这种模式复制。随后推出了雅居乐云南原乡、雅居乐西双林语、雅居乐依云小镇等旅游项目，甚至进军马来西亚，布局海外市场。

“旅游地产现在占我们整个集团地产营业额约20%的比例。”陈卓林表示，“相信未来几年旅游地产的发展空间将会越来越广阔。”然而，不仅仅是旅游地产，已经有一定“特色大盘”开发经验的雅居乐，在近来掀起的“产业地产”热潮中也试图分一杯羹。前不久，刚刚提出要大力发展产业地产的雅居乐与时代地产及绿城集团召开了一场闭门会议。“产业地产我们已经开始研究，2017年会有一些动作。”陈卓林对记者表示。

“除了保持规模稳步增长，我们更重视提升质量和品牌，选择开发优质项目，保持规模和利润的平衡。”

陈卓林意识到，经历了多轮的宏观调控之后，房地产走入了一个相对理性的阶段，同时也是一个竞争激烈、优胜劣汰的时代。行业重新洗牌，既有突破3000亿规模的行业前三甲，也有为数众多被收购合并的中小企业。“规模小了肯定竞争力薄弱，同时你的产品竞争不过别人也会被淘汰。”如何提升质量和品牌，实现规模和利润的平衡，这是雅居乐不得不面对的问题。

从提升产品质量到对工程建设进行把控，在雅居乐内部员工看来，陈卓林无不亲力亲为，被称之为“工地组长”。雅居乐内部刊物曾刊登过一幅陈卓林视察工地的照片，在尘土飞扬的施工现场，陈卓林依旧身着西装皮鞋，打着领带。十分注重形象的陈卓林，长期与工地打交道。“做地产不同于做高科技，你必须下到工地，必须下到现场去看去做，所以我也会经常下工地。”

从1997年开始，陈卓林在中山最早提出“一楼一验”。“我是做家具的，用做家具的理念去管建筑，所以我的要求比较高。”陈卓林说道。后来他想了一个办法，不定期抽检一部分施工队进行全面的评估和衡量，施工队重新洗牌。同时，通过第三方成立一个管理团队——“收楼公司”，借助第三方监测，在验房环节严格把关。

对于品牌的打造，正如陈卓林所言，“同样的产品，我们高出人家20%到30%的价钱，但是客户也愿意买我们的。”为进一步提升品牌口碑，2016年和2017年，雅居乐提出了“三个提升”，产品的提升、质量的提升、服务的提升。

正是在2016年到2017年间，雅居乐内部也发生了重大的变化，陈卓林态度坚定，“一是要维持地产的龙头地位，二是大力发展多元化。”为此，雅居乐高薪聘请人才、优化管理架构。特别在2017年，陈卓林提出项目跟投制度，在改革路上又迈进了一步。

如今看来，三年前开始筹划集团多元化发展的雅居乐，已经比很多企业跑快了一拍。然而，企业的每一次转型无异于重新创业，需要充沛的精神状态和带头作用。陈卓林坚持跑步，坚持做慈善，尽管在这25年来陈卓林践行于慈善，已累计捐款近12亿元，但当谈及这个话题他却不愿多说，“我做的还不够。”

在此次采访结束之际，陈卓林说他准备换上鞋去江边跑跑步，这位朴实、低调、喜欢长跑的企业家笑着对记者说，“唯有匀速奔跑，才可以跑得更远。”

《中国经营报》：随着国家加大房地产调控力度，中央、地方“多管齐下”，银、证、保等金融监管机构发力，宏观调控仍未放松，融资渠道正全面收紧，你认为这将会给房企带来哪些影响？

陈卓林：我觉得国家的政策是对的，而且我认为是有效的，现在可以看到，房地产行业进入了比较平稳理性的阶段，在经历了多重宏观调控之后，无论是地方政府、发展商，还有消费者都认识到这一点。对于企业来说，这是一个竞争激烈、优胜劣汰的年代，规模小了肯定竞争力薄弱，同时产品竞争不过别人，也会被淘汰。未来整个行业会出现几个局面，一个是优胜劣汰，二个是收购合并，同时也会洗牌，过于激进不行，太保守也不行。

《中国经营报》：在当前的行业背景下，企业都发展到不同的阶段，比如恒大、万科、碧桂园都突破了3000亿元的规模，还有一些中下游的企业并购重组，你认为雅居乐现在处于哪个阶段？如何平衡规模和利润？

陈卓林：我觉得如今的发展商，一定要做稳才可以做强，我们雅居乐整个集团首先要做稳才会做强，不盲目扩张。为此，雅居乐做了一个三年的计划，地产依然是发展的龙头。按我们目前的规划，2017~2019年，每年均会有约30%的增长目标。在不断完善土地储备的同时，其他产业并驾齐驱。除了保持规模稳步增长，我们要求提升质量和品牌，选择开发优质项目，保持规模和利润的平衡。

《中国经营报》：你一再提到产品质量，据了解你是做家私出身，家私对工艺有着十分严苛的要求，如何把控住房的品质？

陈卓林：一定是每一个项目都选好，不选好不做。在质量方面我会选优质的施工队，不定期抽检一部分施工队进行全面的评估和衡量，施工队如果不行，就必须重新洗牌。同时，通过第三方成立一个管理团队——“收楼公司”，我们会请第三方监测。

《中国经营报》：2016年“雅居乐地产控股有限公司”更名为“雅居乐集团控股有限公司”。2017年是雅居乐创立25周年，未来将会发生哪些重大的变化？

陈卓林：我们在三年前已经开始筹划多元化的发展战略。我也多次在内部交流中说过，我们不是转型，多元化要做我们相关联的行业，有把握的领域。所以通过这三年的筹划，我们首先在物业管理方面有了进展，拆分了“雅生活”。雅居乐做了25年的地产，现在我们的业主有70万，我们将这个庞大的群体拆分出来，专门做服务、做配套，完善成一个产业去服务业主。此外，环保是2016年成立的，现在通过收购和合并，在整个行业、市场里面会很快突围而出。同时，我们还成立了教育和建设集团，团队搭建已经很完善了。

《中国经营报》：五大产业协同发展，在业绩方面，值得让外界期待的增长点在哪里？

陈卓林：我相信再过三年，地产板块肯定还是龙头，其他四大产业，无论是营业额还是利润方面，会为我们公司的业绩贡献30%。公司拟定的目标是未来五年或者六年整个集团这四大产业增长50%以上。公司发展不会全部依赖地产，我们所选择的这四个领域目前来看是非常有发展潜力的，刚才说的物管、环保、教育、建设，计划是五年以后占整个公司业绩的一半。

《中国经营报》：旅游地产是雅居乐成功打造的板块之一，你是如何萌发“旅游大盘”产品理念的？雅居乐清水湾的模式是否可复制？

陈卓林：旅游地产现在占我们整个集团地产营业额20%的比例。我们在西双版纳、湖南、杭州做了很多个项目都非常成功，其中，海南的清水湾最为典型。开发这个项目源于我们看到了国内旅游市场的空缺，以及海南岛优越的地理位置和天然资源，而雅居乐又有建设“产业地产”的基础实力。相信未来几年我们会在全国各地推广，一是在这方面有成功经验，懂市场懂客户；二是旅游地产也得到政府的支持，我们会积极配合。

《中国经营报》：2017年产业新城、特色小镇掀起了一阵热潮，雅居乐此前也宣布启动产业地产板块，对于该板块有哪些构想？

陈卓林：前不久和时代、绿城的团队开了一个会，交流想法。我们内部也成立了专业的团队对产业地产进行学习研究，同时，我们全面地和政府进行沟通。我相信未来会有很多项目落地。无论是旅游地产还是产业地产，希望达到多赢的局面。

《中国经营报》：雅居乐现阶段的拿地投资策略有怎样的转变？

陈卓林：拿地仍比较倾向于七大城市公司，南京、上海、中山、广州、深圳、北京、杭州。拿地策略有三个方面，第一，我们会以旅游及产业地产为重点；第二，通过收购合并合作，2017年会加大投入；第三，通过拍卖市场获取优质资源。

《中国经营报》：作为雅居乐的创始人之一，25年来你有着怎样的用人和管理机制？

陈卓林：雅居乐的团队是很稳定的，我们有很多10年甚至20年的老员工，这么多年来，雅居乐那一帮老员工功不可没。我的用人机制是鼓励老员工学习、增值，给予晋升空间。当然，由于我们涉及到的领域越来越多，我们高薪聘请不同专业的人才，也补充很多80后，甚至90后的新鲜血液。

《中国经营报》：目前很多企业都采取跟投制度激励员工，雅居乐有没有这方面的措施？

陈卓林：2017年雅居乐的跟投制度会慢慢落地，我们将拿出优质的项目进行跟投。我认为跟投制度是一种利益共享的机制，能够吸引人才，将员工与企业的利益更加紧密地联系在一起，这是可持续的发展模式。

陈卓林，男，1962年3月生，祖籍广东中山，现任雅居乐集团控股有限公司董事局主席兼总裁。同时兼任中国侨商投资企业协会常务副会长、中国华文教育基金会名誉副会长、广东省侨商投资企业协会副会长、中山市侨资企业商会副会长、香港中山三乡同乡会荣誉首席会长。

（赵毅 中国经营报）