职场上能够结识到好朋友吗?

这个问题很难用“能”和“不能”来回答。我们很难对“好朋友”进行准确界定，你眼中的肝胆相照，未必是别人心里的情同手足，有人认为私交甚好就是好友，职场身份完全可以忽略不计，有人认为同甘共苦才算真的朋友，职场就该互相扶持，还有人认为，这四个字组合在一起就代表伪善和勾结。

说个故事吧。

我曾经问过我姐，现在回想刚工作的时候，有哪些很庆幸和很后悔的事情，没想到，她说这两个竟然是同一件事。

十年前刚参加工作的我姐，去了一个陌生的大城市，那里没有朋友也没有亲人。幸运的是，和她一起入职的几个人很快就成了朋友。刚走出校园的一群小白，特别稚嫩真诚，平日一起工作，周末一起出游。我姐说，如果没有那几个朋友，她很难想象初来乍到的日子，得有多孤单。

工作第二年，因为踏实肯干，我姐成了第一个被提拔成项目主管的人。换了身份，作为项目主管再去经营和审视这份友情，事情不一样了，期待的默契始终没有出现，取而代之的是“友情绑架”。

私下关系太近，常常没法挑明去批评团队成员的拖延行为，结果屡次遭到客户投诉；私交太好，明明不属于主管做的事情，别人撒个娇、吐个槽，我姐马上任劳任怨，本该站在全局考虑问题做管理，却深陷大小具体执行里不可自拔……

这样的问题很多，即便尝试私下沟通，也达不到预期的效果，似乎总有很多部分，作为朋友，你就该理解，他就该被理解。而这些放在工作里，都是影响绩效的阻力。

就这样拉扯了大半年，经手的项目一个个被延误、搁置，作为负责人，我姐只能辞职。工作没了，友情好像也没剩下多少。

我姐说，“我那时候太年轻，初到一个陌生城市举目无亲，很容易过分在乎仅有的温暖。原来大家一起进公司、平起平坐，后来我当了主管，权力平衡打破了，你怕别人觉得你晋升不念旧，所以好多时候工作中不能接受的做法，因为对方是你的好朋友，你就得尝试理解，还要把它们合理化。你要表现出不理解呢，对方埋怨你，其他人也会表现出一副‘你变了’的样子，一来二去，工作肯定是做不好啊。”

我姐是一个为人很真诚的人，以前她的好朋友都说她“两耳不闻窗外事、一心只读圣贤书”，进入社会后，她的踏实和勤奋确实一如既往，但是在为人处事上却不够成熟，被私交绑架、把工作搞砸，反过来，当然也无力维系那脆弱的友情。

后来我姐给自己立了一个规矩就：坚决不和同事做朋友。我问她，是不是不相信职场里能交到好朋友，她说不是，这一点她从来不怀疑，但是她想先把工作做好，至于朋友，不影响工作的前提下，顺其自然。后来我姐当了高管、出来自己创业当了老板，都还是坚持这个原则。

所以，距离很重要，分寸感很重要。对距离分寸的拿捏，是职场人走向成熟的必修课。

这堂必修课如此重要，是因为我们每个人都是刺猬，这身上的刺就代表着个性，是区别于他人的标志。这一身的刺也是我们保护自己、寻求独立空间的天然屏障。

生活在丛林里的刺猬，就好像职场里的我们，当遇到严寒和危险，刺猬们需要抱团取暖或者同仇敌忾，于是选择靠近彼此。

起初一个劲儿地想要靠近，却忘记与生俱来的刺会刺痛别人，别人的刺也会伤害我们，疼痛让人清醒，也开始彼此远离，但是离的太远就变成了孤军奋战，失去来自外界的温暖和团队作战的底气，当外敌入侵或者天气更冷的时候，孤身一人某些时候就意味着死亡、出局，选择群居就成了宿命。

距离太近的反例就是我姐那样，最后本职工作做不好，朋友也留不住。距离太远呢，一切公事公办的样子，少了很多人与人之间的信任，太多时候，职场是相互搀扶才能走过的泥泞，缺乏了解、信任和认可，合作自然少了底气。

于是再一次靠近，再一次尝试。距离近了疼、距离远了冷，终于有一次，在不近不远的距离里，避免刺痛与被刺痛的同时，温暖和协作又可以同时拥有，没错，这个距离刚刚好。

刚刚好的距离适合刺猬，也适合职场中的我们。不管是老板和员工，上下级还是平级别同事之间，关系太近和太远都不如那个刚刚好的距离，大家都舒服。

这就是刺猬法则想告诉我们的：职场需要的是“亲密有间”的关系，亲密指向信任，有间指向独立，在信任基础上的独立思考，在独立完成后的团队协作，一切都离不开我们给彼此的刚刚好的恰当距离。

再来说个故事。

从不邀请员工来家里吃饭或者进行私人活动，却又因温暖人心被认为注重情感管理，这样的领导者是如何把握距离的？

通用电气前总裁斯通，在工作上，对下属提出的帮助，尽最大能力配合和满足，私下却几乎不和下属来往，从不邀请或要求同事来家里吃饭，除非非常特殊的情况，业余时间从不打扰下属。

斯通给自己立下的规矩就是和下属保持恰当的距离。他希望明确的距离感，让大家不至于因为私交而混淆工作身份。在他看来，很多人常常混淆工作交往和私下交往的不同，容易将工作上的冲突带到私交里，也容易因为私交而妨碍工作身份该有的专业、公正和客观。

有人说正是这样的适度距离，才使得斯通在管理通用的时候，让各项业务开展顺利、业绩不断提升。

选择有距离的相处方式固然无可厚非，但是高明的管理者在实际运用中，也非常注重对动态距离的把握，也就是说，并非所有情况下，作为领导者都要以常有姿态面对和下属的私人关系。

据说1980年，斯通专门跑去一家医院看望卧病在床的员工哈桑的家属。由于并非亲属，年迈的斯通先生还被护士毫不留情地堵在门外、以制度为由不让其入内。软磨硬泡很久后，斯通最后还是见到了这位家属，并送上关怀和鼓励。

知道了这件事情的哈桑非常感动，每天工作时常达到十六个小时，而且在他的带领下，所在区域加州的销售业绩一度在全美各区域评比里首屈一指，哈桑是用这种方式回报斯通，而这个故事后来也被业界津津乐道，许多管理者将之归纳为“斯通的情感管理”，并纷纷效仿。

锦上添花容易，雪中送炭才难。请下属同事们来家里热闹、吃饭或许可以表现亲和力，但是在下属家人病重入院的时候送去关怀，更能体现领导者背后的企业文化。斯通明白这个道理。

日常交往里该有的距离，是他的坚持和选择，而当下属遇到困境时，又以真诚的姿态送去温暖和祝福。不做混淆身份的事情，用距离和温情给管理极大的柔性。

这就是刺猬法则的实质，表面看说的是距离，实际上说的是温暖。以恰当的、让人舒服的距离给予温暖，就是刺猬们最后达成的共识。

领导与下属保持一定的距离，避免太亲密让下属过分放松、肆无忌惮，也避免距离太近让下属过度紧张、不自觉防备，尊重下属、也不丧失自己的原则。为了让这样良好的状态持续下去，必要的变动则成了某些领导者坚持的原则。

比如这位总统。

一个人在某个机构某个职位上服务两年以上，会是一种怎样体验？

如果比较勤奋进取，两年练习可以在某一个领域打下较好基础，有一定专业能力，认识部分圈内人士，得到或多或少认可。如果自我训练非常到位的话，优秀可以没有上限。

但是，同样的境遇，有什么弊端呢？比如体制化，习惯了机构的某种办事套路、团队氛围、文化制度，在不知不觉里忘记了持续创新；

再比如思维固化、圈子固化，在某个位置久了，不再追寻新的突破，即便是相对独立的思考，也显得僵化，认识和熟悉的人就那么多，圈子扩展到一定阶段无法突破，仿佛天花板就那么高，没有更多可能性；

再比如，自身的疲乏困顿，两年来做着重复的工作，业绩上升到一定程度就止步不前、上升乏力、提拔无望，囿于一隅的困顿感时常走上心头。

当然，这是一个因人而异的事情，有些人觉得两年根本不够，需要更久的时间去积累，有些人觉得厌倦，重复和低频，想换环境。

有一位管理者在面对这个问题的时候，把两年时间作为服务上限。

他不允许身边的秘书、智囊在一个职位上服务超过两年时间，他觉得人才应该去不同岗位流动，形成常态化，而且，作为政府机要人员，如果长期固定，徇私舞弊、滥用职权的现象就有了滋生的土壤，很危险。

但是比起这两个原因，他更担心的是固化产生的依赖，人离不开某个职位，或者职位离不开某个人，这种“离不开”变成危害组织的诱因，他也怕太过固定的选择和协作模式，让自己也变得“离不开”，于是，保持距离成了他内心的选择，他需要这种距离让自己和机构保持克制、冷静和清醒。

这个人就是法国总统戴高乐，据说他的座右铭是“保持一定的距离”！对戴高乐总统来说，两年，在时间上是一个职场里适当和安全的距离。

时间太久容易因惯性产生依赖，做事依赖、思想依赖，依赖夺走自我最主要的表现就是思维怠惰，把“信任”当作借口，习惯、怠惰到固化，甚至僵化，毫无朝气和新鲜，漩涡式流动，走不出开阔。

戴高乐用时间把握职场距离的尺度，所谓恰当合适的距离，应该像刺猬取暖一样，有温度但是有梳理。抱得太紧容易互相伤害，离得太开又容易产生嫌隙、隔阂，恰当，大概就是舒服又温暖的距离。

所以，警醒就意味着不断告诫：没有离不开的职位，也没有来不开的人。当我们说距离的时候，它一定是动态的，没有固定的合适，只有不断调整的恰当。

最后，做一只刺猬没什么不好，身上的刺会提醒你时刻拥有独立意志和独立空间，而寒风刺骨的时候，选择合适距离的拥抱又是另一堂走向成熟的必修课。

就好像职场里那些感受真正友情的人，他们对分寸的把握、对距离的拿捏一定是到了让彼此都舒服的程度，可以保持清醒，也可以拥抱欢笑，合适且恰当。

（文章来源：世界经理人）