张志学  北京大学光华管理学院教授、国家杰出青年科学基金获得者；香港大学社会心理学博士

互联网到底是建设的力量，还是摧毁的力量？这是令多数传统企业都感到焦虑问题。要想在大变革的时代中求生存甚至求成功，第一步便是要了解新技术的本质，以及寻找到最适应它本质的组织结构。

自从“互联网+”风潮在今年春天吹起之后，无数自认为没有互联网基因的传统企业都陷入深深的焦虑之中。诸如打车软件的一系列“O2O”服务，强势地切入了大量传统企业认为“本属于他们”的领地，这加剧了传统企业的焦虑和恐慌。面对各种新技术和新思维的强势切入，传统的组织还能否通过自身革新来求生存？

北京大学光华管理学院组织管理学教授张志学认为，要想在大变革的时代中求生存甚至求成功，最重要的是要了解新技术的本质，以及寻找到最适应它本质的组织结构。

“要弄清这个问题，首先我们应该回归互联网的本质是什么”，张志学认为，“互联网的本质，绝对不是我们现在这些浅显的应用，诸如在网上开个超市卖东西之类的。第一批创造互联网的人是追求民主、参与和平权这些基本价值，他们希望创造一个新的技术来让更多的人平等地参，这是互联网的起源和精神。”

传统商业架构下的企业，无非是了解到市场上的某些需求，然后来组织企业内部的生产资料去满足市场上的这个需求。但现在是一个全新的时代，新的技术促使企业要进行相应的组织革新。“在互联网时代，某个大企业的老板与一个没有多少钱的年轻大学生之间的差异变小了，使得曾经风靡一时的大企业和刚刚崛起的小企业之间的地位也不像之前差别那么大，这都与互联网民主、参与和平权的价值内核有关。”张志学认为，互联网民主、参与和平权的本质要求当下的企业从经理人层面，到普通的员工层面，做到真正的开放。“曾经由于商业机密的原因，企业希望有一些东西最好别让外人知道，但如今一个企业越不开放，它的竞争力就会越小。这是互联网时代的特征。”张志学认为，人类历史之前的一百多年里，组织起来生产一些消费者和市场需要的产品和服务，是一项需要高度控制的活动，但是在互联网时代，这个活动必须是开放的。

“当80后和90后这一代‘互联网原住民’走进企业里面，他们工作中与老板、上司交流的时候，风格都已经发生变化，对组织的认知也有很大的不同。”张志学说，这就代表着新的技术时代催生新的组织形态，传统的企业需要根据新技术的要求变身成最适应这种新技术的组织形态，否则就要面临出局。

了解完互联网的核心精神之后，重要的问题也随之而来：传统的非互联网基因的企业如何变革，以适应新的技术时代？张志学并没有直接给出答案，而是讲了一家兼具所有“坏”基因的传统企业成功变身的经过。

张志学说：“我们对传统的中国企业进行了大量研究，总结了它们的共同特征：第一是难以完全‘去人格化’，总有这样那样割舍不清的裙带关系；第二就是领导高高在上，处于金字塔的顶端，而下面是一个又一个的小圈子，导致上面的决策很难被执行到底，上面的决策向下走非常难，这是最常见的情况。”故事的主角某电信公司是一个“五毒俱全”的中国式传统企业，但它却实现了面向新技术时代的成功变革。

“这家电信是一家具备所有‘坏企业’特点的传统组织，兼具国有企业、大规模的民营企业以及外企的特点，要想让这样一家企业成功变革，我们在考察它的时候也觉得难度太大了。”张志学介绍。被调来的领导曾任某电信一把手、是地方邮电局的副局长，后来又在其他省邮电局做了三年省级处长，他接触了太多关于新技术即将带来冲击的信号。“当这位领导被派到这家电信公司做一把手时，基层的很多员工觉得日子还很好过，他却知道，邮电分离，移动与电信分离，一个由新技术引领的时代变革马上就要到来。”于是，在每一次员工大会上，这位领导都反复为全体员工灌输危机意识，另外还在报纸上发表文章，告诉整个行业一件事情：好日子即将结束了。

当危机意识和危机氛围被营造得差不多的时候，这家电信公司开始了变革的第二板斧：重塑企业文化。“这位领导很有能力，但是他深知变革的成功不在于一个多么强的领导，而在于调动所有人的力量，于是他对大家说，我也不知道应该怎么办，我们大家要共同想办法。”张志学说，为了真正调动每一个员工的能量，该电信公司放弃了开大会的惯例，因为在人员众多的场合下中国人很难畅所欲言，于是就以当时该电信公司最小的组织，班组为单位讨论新的企业文化口号和内核。每一个班组的讨论结果汇聚到部门，每一个部门都形成了若干个文化口号，领导却没有行使拍板决定的权力，而是再一次将决定权下放到了基层员工的身上。

候选的口号被刊登在当地电信报上进行公示，由1500多名全体员工决定新的口号是什么。最终，“团队合作，服务为先”胜出了。“当选的这个口号最能反映当时企业运行过程中的问题”，张志学说，“那时候这家电信公司一旦接到投诉电话，马上会转给相关的部门，部门之间互相推诿责任，最终客户满意度不高的后果却是这家电信公司来承担，所以这个问题必须要齐心协力去解决。”

经历这几板斧之后，这家电信公司还成立了大客户服务部，在组织架构的实体上进行变动，争取到了当地一些知名企业的大单。在之后的合并浪潮中，这家电信公司被并入中国网通，在网通所有分公司当中，这家公司的业绩遥遥领先。

张志学总结说：“通过分享这样一个‘五毒俱全’的坏企业成功变革的故事，我想我们可以总结出企业若想变革成功的定律：首先是组织的领袖要有前瞻性，在浪潮即将汹涌扑来之前就要未雨绸缪，提前主动应变，而不将自己置于不变就要“死了”的尴尬境地；但这还不够，往往具有前瞻性的领导都有一定的自负，认为自己太强了，所有人围绕自己为核心，变革就一定能成功，所以这就引出第二条：依赖核心团队来为组织制造变革氛围，发动所有员工广泛参与，而不是领导一个人的变革。”

在张志学看来，虽然这家电信公司不是一个在互联网时代成功转型的案例，毕竟在当下正在发生的这场技术革新还没有到看到最终结果，但这家电信公司的变革对那些受互联网冲击的传统企业很有启发。

原因在于互联网本质中所倡导的民主、参与和平权的价值理念更加青睐于一个完全透明公开，而且扁平化的组织结构，这才有助于发动整个组织的力量。“过去在传统企业中常见的领导者高高在上的金字塔结构以及组织内部充满了各种秘密的企业文化，终将会被互联网所淘汰。”张志学说。

（银昕）