彼时，乡镇企业在经历了火红的创业年代之后，也的确站在了向上突破的历史节点上。

作为后发中国较早崛起的一批企业家，鲁冠球和他的万向身上凝结着太多的政治符号。早年，他是乡镇企业共同富裕的代表；后来，他是企业家参政的典型；当浙江本土的小企业成批长大之时，他是浙商的领头人；在所有权明晰的过程中，他是转制的先行者。这些给鲁冠球领导下的万向带来了大量的注意力、财力和政治资源。

但让鲁冠球真正赢得尊敬的，是他的分配原则。这也是鲁可以被称为红色企业家的真正原因。

计划经济下平均主义分配导致国家经济的停滞和倒退，而转向市场经济后，高度决定于资本和产权所有者的分配逻辑，又使得弱势的劳动阶层处于绝对的不利地位。因此当改革结束了蜜月的普惠阶段之后，分配不公就成了全社会的公共话题。而在万向，鲁冠球很早就提出了“奋斗十年添个零”的目标，这个现实的中国企业家把企业的共同愿景和员工的分配紧密地结合起来。把一个抽象的企业目标，变成了与员工密切相关的共同前途。

在万向作为一个公司30余年的历程中，头一个10年，万向日利一万元，员工最高年收入一万元；第二个10年数字变成了两个10万元；第三个10年变成了两个100万元。就在当下，万向已经开始了他们所谓的第四个奋斗期，即日创利润1000万元，员工最高年收入过千万元。

几乎每一任浙江省委书记到任后都要去万向集团视察。这是一种代表性的动作，因为民营经济占到了浙江经济的大半壁江山，正是因为民营经济的发展，浙江才数十年来无就业之虞，无经济放缓之忧。而去万向，就意味着浙江省政府对民营经济的支持不变。一级政府对民营经济的态度，就通过这一个个细微的动作反映了出来。因此在政治经济学意义上的中国，鲁冠球的万向屹立不倒，是中国民企的象征。

而热心于民营经济发展的鲁冠球也确实承担着这个功能。由于有了完善的用人机制和稳健的经营策略，鲁冠球自上世纪90年代以来持续以民企代言人的身份出现在社会公众面前。不同于第二代和第三代民营经济企业家着眼于个人成功和企业常青的言论，鲁冠球显然更着力于民企的整体形象。他著书立言，在每一次政府动向后面，都代表民企发言。就算宏观调控到来之时，他都在对媒体说，宏观调控对民企是有利的。

民企实践者身份与民企代言人角色错位的这种尴尬，正是鲁冠球试图成为红色企业家的命门。不过，在人们对鲁的小小言论有所非议的时候，却不得不同时对万向的经营实绩和鲁冠球的大局意识肃然起敬。四十年来，就万向公司而言在专业化——万向节制造和多元化——包括酒店、饮料业、远洋渔业的尝试中，万向屡有所获；而他个人的创业经历和关于民企的言论，更是成为浙江范围内年轻人创业的榜样。由于媒体的传播和政府的支持，鲁事实上已经成为浙江省和整个中国的一个定型角色——红色企业家。在民营经济政治经济地位逐步稳固的过程中，鲁冠球的社会功能也许远大于他经营万向的实绩。

1987年7月24日，杭州万向节厂厂长鲁冠球在《中国农村经营报》（《中国经营报》前身）上发表文章《乡镇企业也要学习好的外国管理经验》。

两个月后的9月25日，鲁冠球在万向节厂接待了两位知名国际企业的来宾。就在这一天，鲁冠球的选择，决定了他从一个工厂主蜕变为一名中国企业家。

两位来宾是鲁冠球的老客户——美国多伊尔公司的老板多伊尔与其合作伙伴舍勒公司的国际业务部经理莱比。他们怀揣的是一个看上去很美的计划，代理万向集团在全球的产品。

看起来，由全球著名的汽车配件经销商多伊尔和舍勒公司代理万向海外经销权的计划真的是没有什么不好。因为鲁冠球和万向可以稳定地拿到订单，生产会得到扩大。而两个美国公司也可以充分运用自己已有的客户网络赚到中间差价，双方是双赢。

但是鲁冠球没有同意这个计划，这个未来的中国企业家很明确地表示不会把自己这个中国工厂的产品在商业上的生命线全部交给这两个美国公司——再过10年，商业界都会明白，对于一个产业化公司而言，分散而不是集中的客户就是生命线。大量的中国企业现在被称为工厂而不是公司，不是因为别的，就是因为在全球范围内，他们只面对一两个集中采购的大商户。对于中国大量生产的低技术产品而言，这种商业模式意味着被选择。一旦被商家抛弃，企业就面临关门的窘境。

两个美国商人显然没有意料到鲁冠球如此强硬的反应，在他们眼里，当时还处于非常原始状态的乡镇企业万向集团，不可能具有这种叫板的能力。因此几乎是下意识地，两个人同时提出，如果鲁冠球不接受这个方案，那么多伊尔公司和舍勒公司将停止在美国经销万向的产品。

而鲁冠球的反应很平淡，这个表面上看起来从来很可亲的人不咸不淡地说了一句硬话：“如果你们找得到比万向更质优价廉的产品，你们尽管去找，如果找不到，我们也等待着你们再回来合作。”

事实上，鲁冠球和美国商人都明白的是，商战图利。在当时，能够把中国的劳动力优势和较高精度的万向节产品结合在一起，生产既符合美国汽车厂商标准，又让两个公司赚到大笔利润的，非万向莫属。在大约5年之内，这是一个空白地带。因为鲁冠球在为工厂定方向之时，是得到过机械工业部的一个官员提示的，当时的国企有能力但无动力，而新生的乡镇企业则没有能力来生产万向节。

整整半年之内，万向真的没有得到两个美国公司半张订单。但是凭着国内的订单所积累下的业务，万向在这半年时间内着力开辟欧洲市场，补上了失去美国市场所造成的空白。

有意思的是，言利的美国商人，确如鲁冠球所预料的那样，因为经销万向的产品利润可以最大化，半年之后就重新与万向开始合作。

今天看来，如果鲁冠球当时接受了那个协议，中国肯定会少了一个专业能力非常强的大企业。而对于像万向节这样的汽车配件来说，如果企业没有分散于各个汽车公司的营销队伍，那么利润就持之于商业机构而不是万向之手，万向就不可能有后来的发展。

（郑作时 中国经营报）